Kriz sözcüğü, Learner’s Dictionary’de 'zor zamanlar, gelecek endişesi ve tehlikesi gibi nedenlerle ortaya çıkan yaşamsal dönüm noktası' olarak tanımlanırken, Türk Dil Kurumu’nun Türkçe Sözlüğü’nde 'sonucu tehlikeli olabilecek durum, bunalım' şeklinde ifade edilmektedir. Bu tanımlardan yola çıkarak kriz; bir örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarını yetersiz bırakan, üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden, bazen örgütün yaşamını tehlikeye sokan, karar verilip uygulamaya geçilmeden önce tepki süresini kısıtlayan ve oluşumuyla da karar vericiler için sürpriz niteliği taşıyarak örgütte gerilim yaratan durumdur.
Krizin ve kriz dönemlerinin en belirgin ve gerilim yaratıcı özelliği belirsizliktir. Kriz, işletmeleri sisli bir ortamın içine sokmakta, bu nedenle de hem örgütün hem de çalışanlarının yönünün nereye doğru döneceğine ilişkin büyük bir belirsizlik ortamı yaratmaktadır. Kriz, gerilim yaratan bir düzensizlik durumu oluşturmakta ve bu düzensizlik ortamı kriz öncesi dönemde ortaya çıkan belirtilerle başlayıp dengenin yeniden sağlandığı döneme kadar örgüte hakim olmaktadır.
Örgüt için bir belirsizlik ortamı yaratmasının yanı sıra krizin dikkat çeken üç temel özelliği tehdit, zaman baskısı ve sürpriz olarak sıralanmaktadır. Tehdit, olası kayıplar yani, varolan durum ile arzulanan üst düzey hedefler arasındaki farklılık olarak algılanmaktadır. Kriz, örgütlerin hedefleri, işleyiş düzeni gibi temel direklerini tehdit altına almaktadır. Tehdidin ciddiliği kriz türlerine, krizin oluşumuna, örgütün durumuna ve ilgili hedef kitlelerin gelişen olaylara verdikleri tepkilere göre farklılık gösterebilmektedir.
Zaman baskısı, mevcut zaman ile karar verilebilecek son an arasındaki farktır. Krizi rutin durumlardan ayıran en önemli farklardan biri de zaman baskısının çok yoğun hissedilmesi ve çabuk karar verme ve çabuk uygulama zorunluluğunun bulunmasıdır. Krizde karar verme durumunda olan yöneticilerin genellikle çok ayrıntılı inceleme ve araştırmalar yapmak ya da uzun soluklu toplantılar düzenlemek gibi şansları bulunmamaktadır. Sürpriz ise, örgütü rahatsız eden beklenmedik ve ani değişimlerdir. Sürpriz, çevreyi değerlendirme, bilgi toplama, işleme, yayma ve raporlama sistemindeki hataların sonucudur.
Kurumların krizle karşılaşmalarına kaynaklık eden birçok etmen, o örgütün işleyişi, yönetim tarzı, sahip olduğu insan kaynağının özellikleri, kültürel şebekesi gibi kendi iç dinamikleriyle ilintili olabilmektedir. Örgütün yapı ve işleyişinden kaynaklanan problemler çevresel şartlarla birleşince örgütün krizle karşılaşma riskini ve krizden etkilenme oranını artırmaktadır. Krize kaynaklık eden iç çevre faktörlerini incelerken üzerinde durulması gereken ilk nokta örgütün çevresel gelişmeleri takip ederken izlediği genel tutumdur (reaktif ya da proaktif tutum).
Reaktif bir tutuma sahip örgütlerde, krize ilişkin öngörme mekanizmalarına yeterince önem verilmemesi, kriz durumuna ilişkin olarak alınan sinyallerin ciddiye alınmaması hatta yönetim tarafından bizzat yok sayılması, gelişmelerin sağlıklı bir biçimde takip edilememesi gibi problemlerle daha sık karşılaşılmaktadır. Kriz durumuna düşmek istemeyen örgütlerin çevresel gelişmeleri izlemeye yönelik proaktif bir tutum geliştirmeleri, yani gelişim ve değişimleri yakından izlemeleri, örgüt yapısını bunlara uygun biçimde değiştirebilecek planlar üretmeleri gerekmektedir.
Örgütlerde karar alma ile ilgili mekanizmaların örgüt merkezinde toplanması, yani merkezileşme derecesinin artması da önemli bir iç çevre faktörüdür. Merkezileşme eğilimi, örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde formelleşme derecesini yükselten, inisiyatif kullanımına uygun bir ortam yaratmayan, yapılması gereken işleri karmaşıklaştıran, iş görme hızını yavaşlatan ve bu nedenle de acil tepkiler verilmesi gereken durumlarda örgütü zor durumda bırakan bir bürokrasi anlayışını beraberinde getirerek krize zemin hazırlamaktadır.
Örgütsel yapı-kriz ilişkisi içinde örgüt yapısının ne derece esnek olduğu da önemlidir. Mekanik sistem mantığı içinde yapılanan örgütler, çevresel değişimlere uyum sağlayamamakta ve bu durum örgütü kriz durumuna sürükleyebilmektedir. Günümüz örgütlerinin krizle karşılaşma ihtimallerini düşürebilmek için organik sistem tarzında örgütsel ve yönetsel etkinlikler yürütmeleri gerekmektedir. Ayrıca yöneticilerin gelmekte olan krizi görememeleri, tahmin ve sezgi güçlerinin zayıf olması, hızlı çevre değişimlerinde yavaş kalmaları da krize zemin hazırlar.
Kurumların kendi iç dinamikleri dışında dış çevre faktörleri de örgütsel krizlere kaynaklık edebilmektedir. Günümüzde örgütler açık sistem yaklaşımı içinde hareket eden toplumsal birer organ olarak değerlendirilmekte ve dış çevrelerinden bağımsız hareket etmeleri mümkün olmamaktadır. Dış çevrede meydana gelen her türlü değişim ve gelişim örgütler için hem potansiyel fırsatları hem de krize neden olabilecek tehditleri içinde barındırmaktadır.
Dış çevre faktörleri arasında doğal faktörler (deprem, yangın, su baskınları), ekonomik faktörler (ekonomik dalgalanmalar, arz-talep dengesizlikleri), teknolojik faktörler (teknolojik gelişmeleri takip edememe, yeni teknolojiye uyum sorunları), hukuksal ve siyasal faktörler (kanun değişiklikleri, politik riskler), toplumsal ve kültürel faktörler ile uluslararası çevre faktörleri yer almaktadır.
Uluslararası çevre faktörünün örgütler için önemli bir potansiyel kriz kaynağı olmasına neden olan temel güç küreselleşmedir. Küreselleşme süreci, dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen değişmelerin hızla her yere dağılımını kolaylaştıran, bir sistemin herhangi bir biriminde meydana gelen sorun ya da krizin çok kısa bir süre içinde dünya üzerinde birçok noktaya sıçramasına neden olan bir ortam yaratmıştır. Ayrıca küreselleşme, fiyat odaklı rekabet anlayışından müşteri odaklı rekabet anlayışına geçişi zorunlu kılmıştır.
İletişim teknolojilerindeki gelişmeler sayesinde günümüz dünyasında sır ya da gizli gibi kavramlar anlamını yitirmiş ve dünyanın herhangi bir yerinde meydana gelen bir olay ya da sorun eş zamanlı olarak tüm dünyada bilinir hale gelmiştir. Bu noktada örgütlerin kendi içlerinde yaşadıkları krizleri gizli tutmanın, kamuoyundan saklamanın imkânı kalmamıştır. Yaşanan sorun ve krizlerin özellikle medya aracılığıyla geniş kitlelere duyurulması krizlerin yayılım alanını genişletmekte ve etkilerini derinleştirmektedir.
Krizler genellikle birdenbire ortaya çıkmamaktadır. Turner’a göre bir krizin altı evresi bulunmaktadır: Krizin kavramsal olarak başlangıç noktası, kuluçka dönemi, belirme anı, hücum safhası, kurtarma safhası ve yeniden yapılanma safhası. Kuluçka dönemi, kabul görmüş bilgi ile bağdaşmadığı fark edilmeyen olayların yavaş yavaş biriktiği evredir. Bu evrede gelmekte olan kriz bazı sinyaller göndermektedir ve üst yönetimin bunlara duyarlı olması için erken uyarı sistemleri kurması gerekir.
Belirme anı, krizin kaçınılmaz olarak karar vericilerin dikkatini çektiği evredir. Hücum safhası ise krizin doğrudan etkilerinin örgüt çalışanlarının birçoğu tarafından tamamen anlaşılır hale geldiği evredir. Kriz önlenememiş ve saklanamaz hale gelmiştir. Kurtarma safhasında durum acilen yeniden tanımlanarak kurtarma işlemi başlar. Yeniden yapılanma safhasında ise krizin etkileriyle başa çıktıktan sonra inançlar, normlar ve prosedürler örgütün gelecek krizlerle baş etme yeteneğini geliştirmek üzere gözden geçirilir.
Bu evreler temel olarak üç ana dönem altında toplanır: Kriz öncesi dönem (başlangıç noktası ve kuluçka evresi), kriz dönemi (belirme anı, hücum safhası ve kurtarma safhası) ve kriz sonrası dönem (yeniden yapılanma safhası). Kriz öncesi dönem, kriz durumuna gelmeden önce belirtilerin aşama aşama ağırlaştığı dönemdir ve krizin ortaya çıkacağına ilişkin ipuçları bu dönemde gelişir. Kriz dönemi ise örgütsel belirsizliğin ve çalışanlar üzerindeki gerilimin en üst noktaya çıktığı dönemdir.
Kriz sonrası dönem ise yeniden yapılanma aşamasında kendini göstermektedir. Burada yönetimin amacı, adaptasyon, değişim ve yeniden yapılanma ile yeni bir döneme geçmektir. Kriz başarıyla yönetilebilmişse de örgütün çevresiyle ilişkileri bozulmuş, pazar payı gerilemiş, tüketicinin güveni azalmış olabilir. Dolayısıyla yönetim, kriz sonrası dönemde de çözülmeleri önleyecek, önceki standardını yakalayacak bir yeniden yapılanma evresi ile karşı karşıyadır.
Kurumsal itibar, en genel ifadesi ile kurumlar tarafından paydaşları ile yürüttükleri bilinçli ve planlı şekilde oluşturulan iletişim çalışmaları sonucunda ortaya çıkan, güvene, duygusal bağlılığa, sadakate, iyi niyete, sevgi ve saygıya dayanan bir kavramdır. Kurumsal itibar; işletmenin yönetim kapasitesi, stratejileri, finansal durumu, sosyal ve toplumsal sorumlulukları, uzun dönem yatırımlarının değeri, rekabetteki etikliği, gelişme düzeyi, personelinin kalitesi gibi kriterlerle ölçülmektedir.
İtibar ile imaj kavramları sıklıkla karıştırılsa da farklı anlamlara sahiptir. Fombrun’a göre bir kurumun birçok imajı olabilir ama sadece bir tane itibarı olabilir. İmaj, geçici ve itibara göre daha yüzeyseldir. İtibar ise imaja göre daha kapsamlıdır, sürekli ve güvenilir olmakla ilgilidir. Kurumsal anlamda itibarın oluşum sürecinde, kurumsal kimliğin kurumsal imajı şekillendirdiği, kurumsal imajın ise uzun vadede kurumsal itibarı oluşturduğu söylenebilir.
Kurumsal itibar yönetimi süreci Fombrun tarafından üç adıma ayrılmıştır: Birinci adım durum analizi (mevcut durumun belirlenmesi, kurumu teşhis etmek), ikinci adım geleceği tasarlamak (gelecekteki hedeflenen durumun tasarlanması, stratejik eğilimlerin belirlenmesi) ve üçüncü adım geçiş sürecini ve değişimi yönetmektir. Durum analizi adımında kimlik analizi, imaj analizi ve tutarlılık analizi gerçekleştirilmektedir.
İtibarın bileşenleri; duygusal çekicilik, ürün ve hizmet kalitesi, kalite ve yenilikçilik, finansal durum, sosyal sorumluluk ve liderlik özellikleridir. Etkin bir itibar yönetimi için gerekli bilgi, beceri ve teknikler halkla ilişkiler uzmanında bulunur. Güçlü bir itibar, kurumların piyasadaki yetenekli çalışanları kuruma çekmesini sağlar, müşteri memnuniyetini artırır ve rekabet avantajı sunar.
Kurumsal sosyal sorumluluk (KSS), toplumun genel iyiliğini temin edecek, gönüllü ticari uygulamaların ve kurumsal kaynakların katkısını sağlayacak kurumsal eylemler olarak karşımıza çıkmaktadır. Burada vurgulanan temel nokta, eylemlerin arkasındaki gönüllülüktür. Yasa tarafından zorunlu tutulan veya zaten yapılması gereken ticari eylemler KSS kapsamında değerlendirilmez. KSS, kurumların etik, yasal, ticari ve toplumsal beklentileri karşılayacak ve bunların ötesinde karşılık verecek şekilde yönetilmesidir.
2000'li yıllarla birlikte KSS faaliyetlerinde 'iyilik yapma ve iyi bir şekilde yapma' yaklaşımı benimsenmiştir. Kurumsal değerler ile örtüşen, kurumun amaçlarına destek veren önceliklerin belirlendiği, temel ürün ve ana pazara yönelik konuların tercih edildiği programlara ağırlık verilmektedir. Programların bu yeni öncelikler doğrultusunda geliştiriliyor olması 'sadece biraz iyilik yapmak yerine, en fazla iyiliği yaratacak şekilde elden geleni yapmak' felsefesini yansıtır.
Sosyal Sorumluluk Kampanyaları (Cause Related Marketing), herhangi bir kurumu, ilgili bir sosyal amaç veya soruna karşılıklı fayda sağlamak üzere bağlayan stratejik bir konumlandırma ve iletişim tekniğidir. Özünde ticari amaçlar barındıran bu kampanyalar, kurumların uzun dönemde kâr elde etmesini ve aynı zamanda bir sosyal amaca hizmet etmesini sağlar. Kurumlar, ufak ve dağınık sosyal faaliyetlerde bulunmaktansa, sistematik ve ölçülebilir sonuçlar elde edecek faaliyetleri desteklemeye yönelmektedirler.
Sosyal sorumluluk kampanyalarının verimli ve etkin olabilmesi için, kurumsal sosyal sorumluluğun günlük uygulamaların entegre bir parçası olması, kampanyaların etkin iletişim kanalları ile desteklenmesi, tüm paydaşların katılımının sağlanması, yöneticilerin bu kararları desteklemesi ve etik değerlere ile yasalara gereken uyumun gösterilmesi gerekmektedir.
Sponsorluk, sponsor firma ile sponsorluğu yapılanın her ikisine de avantaj sağlamaya yönelik bir iş anlaşmasıdır. Sponsorluk çok etkin bir iletişim tekniğidir; bağış ya da yardım değildir. Sponsorluğun temel amacı kurumu ya da ürünü tanıtarak imaj oluşturmak, güçlendirmek ve dolaylı olarak satın alma tercihlerini etkilemektir. Dolayısıyla sponsorluk, ticari sonuçları hedefleyen bütünleşik pazarlama iletişiminin stratejik bir unsurudur.
Sponsorluk faaliyetleri; spor sponsorluğu, kültür-sanat sponsorluğu ve sosyal sponsorluk olmak üzere üç ana başlık altında toplanmaktadır. Sponsorluğun yapılma nedenleri ise reklam amaçları (medyada reklamı yasak olan ürünlerin duyurulması, ürünlerin desteklenmesi, diğer iletişim ortamlarının kullanılması), halkla ilişkiler amaçları (iyi niyet oluşturulması, kurum imajının desteklenmesi, kurum kimliğinin pekiştirilmesi, kuruluş isminin tanıtılması, misafirperverlik ve personel ilişkilerinin geliştirilmesi, gazetecilerin ilgisinin çekilmesi) ve pazarlama amaçları (ürün yerleştirme, satıcıları desteklemek, pazarlama politikalarında değişiklikler oluşturmak, yeni bir ürünü tanıtmak, uluslararası pazarlama, ürün kullanımını desteklemek) olarak sınıflandırılmaktadır.
Sponsorluk ve reklam ilişkisinde; reklamda kitle iletişim araçlarında yer almak anlaşmalarla garanti altındayken, sponsorlukta böyle bir garanti yoktur. Sponsorluğun kitle iletişim araçlarında yer alması, medya ilişkilerine ve sponsorluğun haber değerine bağlıdır. Sponsorluk ve halkla ilişkiler ilişkisinde ise, her iki faaliyet de hedef kitleye yönelik uzun vadeli amaçlar taşır ve toplumun ihtiyaçlarının karşılanması düşüncesiyle sosyal sorumluluk boyutunu ön plana çıkarır.
Lobicilik; baskı gruplarının amaçlarına varmak için kongrede, parlamentoda yaptıkları çalışmalar, kişilerin ya da özel çıkar gruplarının siyasal karar alma sürecini etkileme amacına yönelik girişimleridir. Lobicilik kelimesinin kökeni, ABD kongre binasının karşısında bulunan ve politikacıların sık sık uğradığı Washington'daki bir otelin lobisine dayanmaktadır. Lobicilik faaliyetleri kapsamında etkilemeye çalışılan taraflar meclis üyeleri, milletvekilleri, bakanlar ve hükümet yetkilileridir.
Lobicilik ile baskı grupları arasında fark vardır. Baskı grupları belirli çıkarlar çerçevesinde ortak amaca yönelik kurulmuştur ve iktidarla ilişkileri çalışmalarının yalnızca bir kesitini oluşturur; lobiler ise devleti idare edenler üzerinde türlü yollardan etkinlik sağlayarak karar aldırma amacıyla faaliyet gösteren gruplar ya da kuruluşlardır. Lobicilik faaliyetlerinin temel yöntemleri; doğrudan lobicilik, yerel halkın desteği ile yürütülen lobi faaliyetleri ve ortaklaşa yürütülen lobicilik faaliyetleridir.
Doğrudan lobicilik (iç lobicilik), yasa yapıcılar ve uygulayıcılar ile doğrudan yüz yüze iletişim kurularak ikna sürecinin yürütüldüğü yöntemdir. Yerel halkın desteği ile yürütülen lobi faaliyetlerinde ise lobiciler, bölgede yaşayan insanları sürece dahil ederek mektup, faks, telefon, e-posta ve imza kampanyaları gibi araçlarla yasa yapıcılar üzerinde baskı oluşturmaya çalışırlar. Ortaklaşa yürütülen lobi faaliyetlerinde ise benzer çıkarlara sahip küçük lobi grupları bir araya gelerek finansal ve personel yetersizliklerini aşmayı ve etkilerini artırmayı hedeflerler.
Lobicilik faaliyetleri kapsamında birçok halkla ilişkiler tekniği kullanılmaktadır. Lobi faaliyetlerinin başarısı, bu kapsamda yürütülen halkla ilişkiler çalışmalarının başarısına bağlıdır. Bilimsel toplantılar, paneller, sempozyumlar düzenlemek, basınla yakın ilişkiler kurmak ve kamuoyu gündemini etkilemek gibi halkla ilişkiler süreçleri lobicilikte sıklıkla kullanılır. Her iki faaliyet de uzun dönemli çalışmaları kapsar ve ikna süreçlerine dayanır.
Bilgi toplumunda kurumlar, ekonomik sermayenin yanı sıra bilgi sermayesi (kültürel sermaye), sosyal sermaye ve sembolik sermaye gibi sermaye biçimlerinin de kurum açısından değerini kavramış durumdadır. Bourdieu'nün sermaye biçimleri ayrımı, bilgi sermayesinin önemini anlamak ve halkla ilişkiler uygulamalarını değerlendirmek açısından kritik bir çerçeve sunmaktadır. Halkla ilişkiler, bu sermaye biçimlerine dayanarak kamularıyla iletişim kurar.
Ekonomik sermaye, kurumun maddi olanaklarını kapsar. Maddi olanakların geniş olması, kurumun rakipleri karşısındaki gücünü artırırken, halkla ilişkiler biriminin kullanacağı araç ve gereçlerin niteliğini de yükseltir. Bilgi sermayesi (kültürel sermaye) ise kurumların hem faaliyet gösterdikleri alanlara hem de kamularıyla nasıl iletişim kuracaklarına ilişkin sahip oldukları bilgi birikimidir. Medyanın nasıl çalıştığını bilmek, haber yapma süreçlerine hakim olmak bilgi sermayesinin bir parçasıdır.
Toplumsal (sosyal) sermaye, kurumun ilişki ağı içerisinde bulunduğu kişi ve kuruluşları, yani tüm kamularını kapsamaktadır. Toplumsal sermaye, zamanın ve ilginin karşılıklı paylaşıldığı yatırım stratejilerinin bir sonucudur. Halkla ilişkiler birimi, kurumun sahip olduğu tüm bu sermaye biçimlerinin niteliğinden, geliştirilmesinden ve yönetilmesinden birinci derecede sorumludur.