Küreselleşme ve çok uluslu şirketlerin sayısındaki artış, işyerlerinde birbirinden farklı demografik ve kültürel özelliklere sahip çalışma gruplarının bir araya gelmesine yol açmıştır. İşyerinde çalışanlar arasında din, mezhep, etnik köken, cinsiyet, yaş ve eğitim durumu gibi konularda ortaya çıkan bu farklılıklara örgütsel çeşitlilik adı verilir. Son dönemde kadınların iş gücüne katılım oranının artması, emeklilik sistemlerinin çalışanları daha uzun süre istihdamda kalmaya teşvik etmesi ve küresel sermaye hareketliliği, işyerlerindeki demografik yapıyı kökten değiştirerek çeşitliliği kaçınılmaz bir şekilde artırmaktadır.
Örgütsel çeşitlilik, zengin bir fikir ve beceri ortamı sunmakla birlikte, çalışanlar arasında birtakım kültürel farklılıkları ve bir arada yaşama problemlerini de beraberinde getirebilir. Bu durum, çeşitlilik eğitimi programlarının önemini artırmaktadır. Örgütsel çeşitlilik programları; farklı altyapı veya kültürlerden gelen insanlar hakkında farkındalık yaratarak, onlara karşı olumsuz tutum ve davranışları değiştirmeyi ve ayrımcılıkla mücadele etmeyi amaçlar. Black ve Mendenhall (1990) tarafından yapılan çalışmalar, bu tür eğitimlerin çalışanların performansını artırma, etkin beceri geliştirme ve farklı kültürlere uyum sağlama konularında son derece etkili olduğunu ortaya koymuştur.
Profesyonel iş hayatında ahlaki standartların ve kuralların aktarıldığı programlara ise işyeri etiği eğitim programları denir. Bu eğitimler, çalışanların işlerini yaparken ve diğer insanlarla ilişkiler içindeyken uymaları gereken ahlaki standartları konu edinir. İşyeri etiği eğitimleri, son yıllarda işyerinde cinsel taciz konusunu da kapsamına almıştır. Bu programların temel hedeflerinden ilki, etik dışı ve taciz olarak adlandırılan davranışlar konusunda çalışanları bilinçlendirmektir. İkinci hedef ise etik dışı davranışları ve cinsel tacizi artırabilecek örgütsel koşulları ortadan kaldırarak örgütün kültürel ortamını bu tür olumsuzluklara karşı nötr hale getirmektir.
İş verimliliğinin artması için örgütlerin en çok ihtiyaç duyduğu unsur, mevcut işgücünü ortak bir amaç doğrultusunda bir arada harekete geçirebilmektir. Çalışanların ortak hedefleri gerçekleştirmek üzere işbirliği, uyum ve iş paylaşımı içinde çalışmasını sağlamaya yönelik hazırlanan programlara takım çalışması eğitimi denir. Campel ve Kuncell (2001), takım eğitiminin üç temel başlıkta ele alındığını belirtmiştir: Takım üyelerinin bilgi ve beceri alanlarını anlamak, takım çalışması becerilerini geliştirmek ve ortak iş hedefleri oluşturmak. Takım çalışmasında her bir üyenin performansı hakkında yöneticilerinden veya çalışma arkadaşlarından geri bildirim alması kritik bir öneme sahiptir.
Son yıllarda insan kaynakları yönetiminde başarılı örgütler, çalışanların kariyer planlamasına ve gelişim olanaklarına büyük önem vermektedir. Kariyer geliştirme eğitimleri; kariyer danışmanlığı, kariyer planlama kursları ve çalışanlara kendi kariyerlerini yönetmek için araçlar sunan çalıştayları kapsar. Bu eğitimler çalışanın yaptığı işi zenginleştirmesine, işinden doyum elde etmesine ve daha gerçekçi hedefler belirlemesine yardımcı olur. Aynı zamanda çalışanın kendi kariyerini yönetme konusundaki sorumluluk duygusunu artırır ve yönetici ile çalışan arasındaki iletişimi iyileştirir.
Kariyer eğitimleri yöneticilere ve örgüte de önemli faydalar sağlar. Yöneticilerin etkin performans yönetimi konusunda düşünmelerine yol açar ve çalışanların yeni sorumluluklar alma motivasyonunu nasıl artıracakları konusunda rehberlik eder. Örgüt düzeyinde ise çalışanların bilgi ve becerilerinin daha iyi kullanılmasını sağlar, örgütsel bağlılığı artırır, şirket imajını olumlu yönde etkiler ve en nitelikli çalışanların şirkette kalmasını (personel tutundurmayı) kolaylaştırır.
Örgüt içinde eğitimlerin başarıya ulaşması, etkili eğitim ihtiyaç analizlerinin yapılmasına bağlıdır. Eğitim ihtiyaç analizi, çalışanın işini en iyi şekilde yapabilmesi için neleri bilmesi ve hangi becerilere sahip olması gerektiğinin ortaya çıkarılması sürecidir. Ostroff ve Ford (1989), eğitimlerin etkili olabilmesi için analizlerin tek bir düzeyde değil, çok boyutlu olarak gerçekleştirilmesi gerektiğini savunmuşlardır. Bu doğrultuda eğitim ihtiyaç analizleri dört düzeyde ele alınır: Örgütsel düzey, demografik düzey, görev düzeyi ve kişisel düzey.
Örgütsel düzey analiz, 'Eğitim, örgütün hedeflerine ulaşmasına nasıl katkıda bulunur?' sorusuna yanıt arar ve örgütün kısa ile uzun vadeli stratejik hedeflerini temel alır. Demografik düzey analiz, işyerindeki farklı alt kültürlerden, yaş gruplarından, cinsiyetlerden ve eğitim seviyelerinden gelen çalışanların özel eğitim ihtiyaçlarını belirlemeyi amaçlar. Görev düzeyinde analiz ise iş tanımlarını kaynak alarak, bir işin en iyi şekilde yapılabilmesi için gereken bilgi, beceri, yetenek ve davranışları (BBYD) inceler. Son olarak kişisel düzey analiz, tek tek her bir çalışanın hangi konularda eğitime ihtiyaç duyduğunu performans değerlendirme kayıtları, yetenek testleri ve yönetici görüşleri aracılığıyla tespit eder.
Personel eğitim programlarının tasarımında davranışsal ve bilişsel öğrenme kuramları temel teşkil eder. Sosyal öğrenme kuramı (Bandura, 1977), bireyin bir başkasının davranışını gözlemlemesi, onu model alması ve ardından bu davranışı taklit etmesi sürecine odaklanır. Bilişsel öğrenme kuramı ise insanların yeni bilgiyi nasıl algıladığı, işlediği, depoladığı, hatırladığı ve davranışa dönüştürdüğü süreçleri inceler. Özellikle yaratıcılık, yenilikçilik ve karmaşık problem çözme gibi zihinsel süreçler gerektiren eğitim tasarımlarında bilişsel kuramın ilkelerinden yararlanılır.
Eğitimin başarısı, katılımcıların hazır bulunuşluk düzeyine ve öğrenme motivasyonuna doğrudan bağlıdır. Eğitime gönüllü katılan, eğitime karşı olumlu tutum sahibi olan ve işi öğrenmeye istekli çalışanların öğrenme düzeyleri çok daha yüksektir. Ayrıca çalışanın önceden sahip olduğu bilgiler (eğitilebilirlik düzeyi), yeni bilgilerin öğrenilmesini kolaylaştırır. Çalışanın bir işi başarıyla yapabileceğine dair inancı olan 'kişisel etki' veya 'öz yeterlilik' duygusu da öğrenme performansını artıran en önemli psikolojik faktörlerden biridir.
Buna karşın, çalışanların eğitimin yararına inanmamaları veya eğitimde başarısız olacaklarını düşünerek çaba göstermemeleri durumuna 'eğitime direnç' adı verilir. Özellikle yaşlı çalışanların bilgisayar ve yeni teknolojiler gibi konularda eğitime direnç göstermesinin temelinde, bu becerileri öğrenemeyeceklerine dair geliştirdikleri inançsızlık yatar. Eğitime direnç, işyerinin zamanla nitelikli işgücü ve beceri kaybı yaşamasına yol açabileceğinden, bireysel düzeyde yapılacak doğru ihtiyaç analizleriyle bu direncin kırılması ve motivasyonun artırılması gerekir.
Personel eğitimleri, uygulandığı yere göre işyerinde eğitim ve işyeri dışında eğitim olmak üzere ikiye ayrılır. İşyerinde eğitim; yol, konaklama ve yemek gibi ek maliyetler getirmemesi ve doğrudan işin gerçek koşullarında yapılması nedeniyle işverenler tarafından avantajlı bulunur. İş üzerinde öğrenme, giriş eğitimi (vestibule), iş yönergesi yöntemi, iş rotasyonu ve çıraklık eğitimi bu grupta yer alır. İş rotasyonu, çalışanın belirli zaman periyotlarında farklı işlerde eğitilmesini sağlayarak iş çeşitliliğini artırır, esneklik kazandırır ve monotonluğu önler.
İşyeri dışında eğitim ise eğitimcinin ve kaynakların dışarıdan sağlandığı, üretimin kesintiye uğramadığı programlardır. Seminer, rol oynama, davranışı model alma, duyarlılık eğitimi, açık alan (outdoor) eğitimleri, benzeşim (simülasyon), programlanmış yönerge, görsel-işitsel eğitim ve bilgisayar destekli eğitim bu yöntemler arasında yer alır. Seminer yöntemi çok sayıda çalışana ulaşmak için ucuz ve kolay bir yol olsa da iletişimin tek yönlü olması nedeniyle öğrenme üzerindeki etkisi en düşük yöntemlerden biridir.
Yönetim geliştirme eğitimleri ise organizasyonun liderlik ve yönetim kalitesini artırmayı hedefler. Bu kapsamda rol oynama, yönetim oyunları, çalıştaylar, eylem öğrenme (action learning), problem çözme vaka çalışmaları, 360 derece geri bildirim ve koçluk-mentorluk yöntemleri kullanılır. Koçluk ve mentorluk, deneyimli çalışanların deneyimsiz çalışanlara iş başında rehberlik etmesini içerirken; 360 derece geri bildirim, yöneticinin astlarından, üstlerinden, meslektaşlarından ve müşterilerinden çok boyutlu performans bilgisi almasını sağlar.