İşletmeler, doğaları gereği dinamik ve sürekli değişim içinde olan açık sistemlerdir. Çevresel faktörler, teknolojik gelişmeler, nüfus artışı ve ürün çeşitliliğindeki yükseliş işletmeleri pazar paylarını korumak ve rekabet güçlerini yitirmemek adına büyümeye zorlamaktadır. Durağan kalan işletmeler, büyüyen rakipleri karşısında pazar paylarını göreceli olarak kaybederek zamanla piyasadan silinme riskiyle karşılaşırlar. Büyüme, işletmenin çevresini kontrol etme gücünü artırırken yöneticilerin yetki, sorumluluk ve etki alanlarını da genişletir.
Örgüt kuramcıları, açık sistem yaklaşımına dayanarak işletmelerin hayatta kalabilmek için çevresindeki kaynakları sürekli kullanması, büyümesi ve değişmesi gerektiğini savunur. İşletme sahiplerini ve ortaklarını büyümeye iten en temel rasyonel faktör kişisel refahlarını artırmaktır. Bunun yanı sıra hırs, tutku, yaratıcılık, dinamizm, rekabet gücünü koruma arzusu ve yeniliklere ayak uydurma zorunluluğu gibi psikolojik nedenler de büyüme stratejilerinin benimsenmesinde tetikleyici rol oynamaktadır.
Bir işletmenin büyüklüğünü ölçmek için odaklanılan amaca göre farklı nicel ve nitel ölçütler kullanılır. Sektördeki veya genel ekonomideki rolü analiz etmek için aktif büyüklüğü, toplam satış hasılatı veya pazar payı gibi göstergeler tercih edilir. İş gücü yoğun sektörlerde personel yönetimi sistemlerini tasarlamak amacıyla çalışan sayısı temel ölçüt alınırken, kâr amacı gütmeyen örgütlerde veya belirli hizmet sektörlerinde farklı piyasa göstergelerine başvurulur. Örneğin üniversitelerde kayıtlı öğrenci sayısı, hastanelerde yatak sayısı, otellerde oda sayısı ve uluslararası işletmelerde faaliyet gösterilen coğrafi pazar sayısı büyüklük göstergesi olarak kabul edilir.
Girişimciler tarafından kurulan her işletme, yaşam döngüsü boyunca belirli aşamalardan geçer. Bu süreç genel olarak; kurulma, gelişme, resmî yapıya kavuşma, dinozorlaşma ve gerileme olmak üzere beş temel evreye ayrılır. İlk evre olan kurulma aşamasında girişimci, pazardaki bir boşluğu doldurmak amacıyla yeni veya geliştirilmiş bir ürün/hizmet sunar. Bu aşamada yapı organik ve resmî olmayan niteliktedir; liderlik ve denetim tamamen kurucu ortaktadır. İşletmelerin yarısından fazlası yetersiz sermaye, deneyimsizlik ve yoğun rekabet gibi nedenlerle ilk altı yılda başarısız olmaktadır.
İkinci evre olan gelişme aşamasında, başlangıçtaki yönetim, pazarlama ve finans sorunlarını çözen işletmeler büyümeye devam eder. Bu süreçte yöneticilerin liderlik yapması, hedefleri belirlemesi, iş bölümünü gerçekleştirmesi ve profesyonel bir hiyerarşi kurması gerekir. Yapı yavaş yavaş resmîleşmeye başlasa da hâlâ esneklik ve gayriresmî iletişim kanalları korunur. Kurucunun yetkilerini profesyonel yöneticilere ve alt kademelere devredememesi durumunda yöneticiler karar yükü altında ezilir, çalışan motivasyonu düşer.
Üçüncü evre olan resmî yapıya kavuşma aşamasında büyüme yavaşlar ve işletme daha istikrarlı bir çevrede faaliyet gösterir. Bürokratik mekanizmalar, dar uzmanlık alanları, kurallar, resmî iletişim kanalları ve kurumsallaşmış hiyerarşi ön plana çıkar. Dördüncü evre olan dinozorlaşma aşamasında ise aşırı kural ve bürokrasi işletmeyi hantallaştırır. Kurallar denetimi kolaylaştırmak yerine zorlaştırır; bu aşamada işletmeler takımlara ve ortak değerlere dayalı kendi kendine yönetim modeline geçerek gerilemeden kaçınmaya çalışır. Son evre olan gerileme ise krizlerin çözülememesi ve çevreye uyumsuzluğun bir sonucu olarak ortaya çıkan, satışların ve kârlılığın azaldığı, nitelikli personelin ayrıldığı bir sarmaldır.
Büyüme, işletmelere ölçek ekonomilerinden yararlanma fırsatı sunar. Üretim hacmi arttıkça birim başına düşen sabit maliyetler azalır; bu durum pazarlama, araştırma-geliştirme ve dağıtım alanlarında da maliyet avantajı sağlar. Büyük işletmeler tedarikçiler, müşteriler ve kreditörler üzerinde yüksek pazarlık gücüne sahiptir. Finansal piyasalara daha kolay erişerek düşük maliyetli fon sağlayabilirler. Ayrıca, nitelikli profesyonel çalışanları çekme, marka değerini artırma, riskleri farklı pazarlara dağıtarak azaltma ve büyük bütçeli Ar-Ge projeleri yürütebilme gibi çok sayıda avantaja sahip olurlar.
Yararlarının yanı sıra büyüme, koordinasyon güçlüğü ve hantallaşma gibi ciddi zorlukları da beraberinde getirir. Yapı karmaşıklaştıkça bürokrasi ve katı kurallar artar, bu durum değişime direnen bir örgüt iklimi yaratarak yenilikçiliği köreltebilir. Çalışan sayısının artmasıyla işten kaçma davranışları gözlenebilir, eski çalışanlarda iş güvencesi endişesi ve motivasyon kaybı oluşabilir. Büyümenin başarısızlıkla sonuçlanmasının temel nedenleri arasında satış hedeflerinin tutturulamaması, yüksek faaliyet giderleri, planlama hatalarından kaynaklanan sermaye yetersizliği, kredili satışların kötü yönetilmesi ve gereksiz sabit varlık yatırımları yer alır.
Gereksiz büyüme veya verimsizlik durumlarında işletmeler için küçülme (downsizing) yararlı ve bazen zorunlu bir strateji haline gelir. Küçülme; sadece çalışan sayısının veya yönetim kademelerinin azaltılması değil, tüm süreçlerde kısıtlamaya gidilerek yapının yalınlaştırılmasıdır. Bu strateji personel giderlerini azaltmak, karar süreçlerini hızlandırmak, piyasadaki değişimlere daha hızlı cevap vermek ve paydaşlarla iletişimi güçlendirmek amacıyla uygulanır. Başarılı bir küçülme süreci için öncelikle bu kararın gerekliliği analiz edilmeli, planlı bir şekilde uygulanmalı ve elde edilen sonuçlar değerlendirilmelidir.
Küçük işletmelerin büyüme süreçlerini açıklamak amacıyla alan yazında altı temel yaklaşım geliştirilmiştir. Stokastik (rastgele) yaklaşıma göre büyüme geçmiş performanslardan bağımsızdır ve rastgele faktörlere bağlıdır. Tanımlayıcı yaklaşım, büyümenin krizlerle kesintiye uğrayan uzun ve pürüzsüz evrelerden oluştuğunu ve bu krizlerin aşılması gerektiğini savunur. Evrimsel yaklaşım büyümenin içsel ve dışsal güçlerin kendine has etkileşimiyle şekillendiğini belirtirken, Kaynak Temelli yaklaşım kurucuların stratejik kapasitesine ve yönetsel kaynaklara odaklanır. Öğrenme yaklaşımı girişimcilerin öğrenme dinamiklerini temel alırken, Deterministik yaklaşım büyümeyi etkileyen somut değişkenleri belirlemeye çalışır.
Küçük işletmelerde büyümeyi etkileyen değişkenler; yönetim stratejileri, girişimcilerin özellikleri, çevresel/sektörel unsurlar ve işletmeye özgü özellikler olmak üzere dört grupta incelenir. Yönetim stratejileri kapsamında kurucunun büyüme hedefine bağlılığı, yetenekli personeli işe alma ve eğitme kapasitesi, yeni ürün geliştirme becerisi, finansal kaynaklara erişim düzeyi, ihracat ve iş birlikleri ile esneklik yeteneği kritik rol oynar. Küçük işletmeler büyük işletmelere kıyasla daha esnek yapıya sahip olduklarından çevresel değişimlere daha hızlı uyum sağlayabilirler.
Girişimcilerin özellikleri grubunda girişimcinin motivasyonu (fırsat odaklı kurulan işletmeler daha hızlı büyür), eğitim durumu, iş deneyimi ve kurucu takımın büyüklüğü yer alır. Çevresel ve sektörel unsurlar kapsamında sektördeki talep genişlemesi, rekabet yoğunluğu ve büyük işletmelerle kurulan fason üretim ilişkileri etkilidir. İşletmeye özgü özellikler başlığında ise işletmenin yaşı, büyüklüğü ve gelişim aşaması incelenir. Genç işletmeler genellikle daha hızlı büyüme eğilimindeyken, aile işletmelerinin ortak yatırımlara girmekten kaçınması büyümeyi engelleyen önemli bir faktördür.
İşletmeler, pazar güçlerini artırmak, riskleri paylaşmak veya büyük projelere girmek amacıyla çeşitli iş birliği modelleri geliştirirler. Bu modellerden ilki olan centilmenlik anlaşmaları, işletmelerin fiyatlarda anlaşarak rekabeti azaltmaya yönelik karşılıklı güvene dayalı, hukuki bağlayıcılığı olmayan anlaşmalarıdır. Konsorsiyum ise birden fazla işletmenin hukuki ve ekonomik bağımsızlıklarını kaybetmeden, büyük altyapı projeleri gibi yüksek teknoloji ve finansman gerektiren belirli bir işi geçici olarak üstlenmek üzere kurdukları iş birliğidir; proje bitiminde konsorsiyum sona erer.
Kartel, aynı sektörde faaliyet gösteren ve pazar payının çoğunluğuna sahip işletmelerin rekabeti sınırlamak amacıyla yaptıkları, genellikle gizli ve geçici anlaşmalardır. Karteller; kota karteli (arzı sınırlayarak fiyat düşüşünü önleme), fiyat karteli (belirli bir fiyattan aşağı satmama), pazar paylaşımı karteli (satış bölgelerini sınırlandırma) ve satış karteli (tek merkezden pazarlama) şeklinde kurulur. Konsern modelinde işletmeler unvanlarını korusalar da ekonomik bağımsızlıklarını kaybederek tek bir finansal merkeze bağlanırlar. Tröst ise hisse senedi değişimiyle yönetimin tek elde toplanmasıdır ve tekelleşmeye yol açtığı için yasalarla yasaklanmıştır.
Holding, bir veya birden fazla bağlı şirketin hisse senetlerini elinde tutarak onları finansman ve yönetim açısından kontrol eden şirkettir. Yavru şirketler hukuken bağımsız olsa da stratejik olarak holdinge bağlıdır. Sadece iştirak amacıyla kurulanlara saf holding, üretim ve hizmet faaliyetinde de bulunanlara karma holding denir. Ortak Girişim (Joint Venture) ise iki veya daha fazla işletmenin yeni bir ürün geliştirmek veya yeni pazarlara girmek amacıyla, sözleşmeye dayalı ve ortaklardan ayrı bir tüzel kişiliğe sahip yeni bir işletme kurmasıdır. Ortak girişimler risk ve kaynak paylaşımı sağlarken, ortaklar arasındaki kültürel uyumsuzluklar başarısızlık riski yaratabilir.
Birleşme, iki veya daha fazla işletmenin tüm aktif ve pasiflerini yeni kurulan bir işletmeye devrederek kendi tüzel kişiliklerini sona erdirmesi sürecidir. Birleşmeler; benzer mal ve hizmet üreten rakiplerin bir araya geldiği yatay birleşme, tedarik zincirindeki alıcı-satıcı ilişkisine dayanan dikey birleşme (geriye doğru dikey birleşme ham maddeciyle, ileriye doğru dikey birleşme pazarlamacıyla birleşmedir) ve farklı sektörlerdeki işletmelerin risk dağıtmak amacıyla bir araya geldiği çapraz (kümeli) birleşme olarak üçe ayrılır. Birleşmelerin temel amacı sinerji yaratmak, ölçek ekonomilerinden yararlanmak, finansman kolaylığı sağlamak ve kâr-zarar mahsubu yoluyla vergi avantajı elde etmektir.
Satın almalarda ise bir işletme, diğer bir işletmenin çoğunluk hissesini veya tamamını satın alarak onun kontrolünü ele geçirir ancak satın alınan işletmenin tüzel kişiliği devam edebilir. Satın almalar; yeni pazarlara hızlı giriş, yeni ürün ve teknoloji elde etme ve dikey bütünleşme gibi faydalar sağlar. Ancak satın almaların yarısından fazlası başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Başarısızlık nedenleri arasında yüksek satın alma fiyatı (aşırı prim ödenmesi), yüksek danışmanlık ve işlem maliyetleri, yüksek borçlanma maliyeti, kültürel uyumsuzluklar ve kilit yöneticilerin işten ayrılması yer alır.
Başarılı bir satın alma stratejisi dört aşamadan oluşur: stratejinin açıkça formüle edilmesi, satın alınabilecek işletmelerin bulunması ve analiz edilmesi, satın almanın gerçekleştirilmesi ve satın alma sonrası işletmelerin birleştirilmesi. Michael Porter'a göre bir satın alma üç testten geçmelidir: sektör çekici olmalı, satın alma maliyeti gelecekteki kârları ipotek altına almamalı ve taraflardan biri rekabet avantajı (sinerji) elde edebilmelidir. Satın almanın finansmanında nakit fazlası, faiz oranları ve borçluluk oranları dikkate alınarak dış kaynak veya hisse senedi değişimi yoluyla öz kaynak tercih edilebilir.