Müşteri ilişkileri yönetiminde temel hedef, satın alma sürecinin her aşamasında müşteriye beklentilerinin ötesinde bir deneyim sunmaktır. Müşteri mutluluğu, müşterinin bir ürünü veya hizmeti satın almadan önceki beklentileri ile satın alma sonrasında elde ettiği gerçek performans arasındaki farkla doğrudan ilişkilidir. Metinde bu durum matematiksel olarak 'Müşterinin Mutluluğu = Beklediği Performans - Elde Ettiği Performans' formülü ile ifade edilmiştir. Tüketici, beklediğinden daha az bir performans elde ettiğine inandığında mutsuzluk yaşarken, beklediğinden fazlasını bulduğunda ise yüksek düzeyde bir tatmin ve mutluluk yaşar.
Müşteriler aldıkları ürün veya hizmetin kendilerini mutlu edip etmediğine karar verirken sadece kendi bireysel deneyimlerine odaklanmazlar. Üç temel değerlendirme kaynağını kullanırlar: Birincisi kendi kişisel beklentileri, ikincisi yakın çevrelerinden, eş ve dostlarından duydukları, üçüncüsü ise piyasadaki rakip ürünlerin sunduğu performans ve avantajlardır. Örneğin, severek bir halı satın alan bir ev hanımının komşusunun olumsuz yorumu üzerine halıdan soğuması veya bir cep telefonu kullanıcısının rakiplerin sunduğu daha avantajlı bir kampanyayı duyması sonucunda yaşadığı mutsuzluk, çevre ve rekabet faktörlerinin değerlendirmedeki rolünü gösterir.
Satın alma deneyimi sırasında müşteri mutluluğunu etkileyen aksaklıklar yalnızca ürünün kendisinden kaynaklanmaz. Satış noktası kaynaklı sorunlar da tüketici deneyimini olumsuz etkiler. Kasa önünde uzun kuyrukların oluşması, faturalama sistemlerinin çökmesi, hediye paketleme hizmetinin sunulmaması ya da deneme kabinlerinin dağınık ve kalabalık olması, ürün kaliteli olsa dahi müşterinin işletmeden mutsuz ayrılmasına zemin hazırlar.
Yapılan bilimsel araştırmalar (örneğin Barış, 2006), tüketicilerin fiziksel ürünlerin kusurlarından ziyade, işletme çalışanları ile kurdukları etkileşim ve iletişim aksaklıklarından dolayı mutsuz olduklarını ortaya koymaktadır. Müşteri, restoranda yemeğin biraz gecikmesinden ziyade, kendisinin beklemesini umursamayan veya umursamaz davranan bir servis elemanına öfkelenir. Benzer şekilde, kasadaki kuyruktan ziyade, ürünleri aheste ve ilgisizce kasadan geçiren çalışanı suçlar.
İşletme çalışanlarından kaynaklanan sorunlar; kabalık, müşteriye güvensizlik hissettirilmesi (güvenlik görevlilerinin müşteriyi yakından takip etmesi gibi), hizmet sunmada isteksizlik ya da aşırı yapmacık isteklilik ve iletişim başarısızlıkları şeklinde belirebilir. Alanzo'nun (1997) araştırmasına göre, tüketicilerin %64'ü satış elemanlarının kendilerini ve ihtiyaçlarını önemsemediğini düşünmektedir. Zaman zaman çalışanların iyi niyetli çabaları dahi hizmet sektörünün soyut yapısı gereği yanlış anlamalara yol açabilmekte ve siparişlerin karışması gibi aksaklıklar üretebilmektedir.
Çalışanların iyi niyetli olmadığı ve iş etiğine uymadığı durumlar ise işletme için çok daha ağır sonuçlar doğurur. Çalışanların müşterilerin önünde çalışma arkadaşlarına kötü davranması, bilerek yavaş hizmet vermesi, işe alkollü gelmesi, işletme varlıklarına zarar vermesi, müşteri eşyalarını çalması, fiziksel veya psikolojik tacizde bulunması ve müşterilere bağırması doğrudan şikayet sebebidir. Ayrıca satışçıların müşterinin tecrübesizliğinden faydalanarak eksik bilgi vermesi, yanlış ürün tanıtımı yapması, fiyat ve garanti koşullarında yalan söylemesi müşteri güvenini zedeler ve işletmeye karşı davalar açılmasına ya da tazminatsız işten çıkarmalara yol açar.
Satın alma gerçekleştikten sonra müşterinin yaşadığı deneyim, ürünün veya hizmetin niteliğine göre zamana yayılabilir. Avukatlık veya sağlık hizmetleri gibi alanlarda hizmetin yarattığı faydanın anlaşılması için zaman geçmesi gerekirken; bulaşık makinesi montajı gibi durumlarda sonucun hemen alınması beklenir. Satın alma sonrasında yaşanan sorunlar temel olarak üç ana grupta toplanır.
İlk grup, ürün veya hizmetin performansının tatminsizlik yaratmasıdır. Leke çıkarıcının lekeleri çıkarmaması veya etin lezzetli olmasına rağmen müşterinin istediği derecede pişirilmemiş olması buna örnektir. İkinci grup, performansın süresi ile ilgili tatminsizliklerdir. Ürünün ömrünün kısa olması (örneğin alınan ayakkabının 3 ay içinde şeklinin bozulması) veya kırışıklık giderici kremin bir ay kullanılmasına rağmen sonuç vermemesi bu kapsama girer.
Üçüncü grup sorun alanı ise ürün veya hizmetle birlikte sunulması gereken yan ürün ve hizmetlerin yetersizliğidir. İçinde kartuşuyla satılan bir yazıcının sadece 50 sayfa basabilmesi ya da hediye paketi yapılmak istenen bir ürünün son derece özensiz sarmalanmış olması, müşterinin satın alma sonrasında şikayet etme davranışına yönelmesine neden olan yan hizmet kusurlarıdır.
Satın alma sürecinde sorunla karşılaşan bir müşterinin önünde 'şikayet davranışı' olarak adlandırılan geniş bir tepki Yelpazesi bulunmaktadır. Tüketici ilk olarak susmayı ve hiç tepki vermeden işletmeden satın alma yapmayı tamamen kesmeyi seçebilir. Örneğin yedikten sonra rahatsız olduğu suşiyi bir daha asla yememek veya saç boyama hizmetinden memnun kalmayınca bu hizmeti hayatından çıkarmak bu tepkiye örnektir. İkinci olarak tüketici, zorunlu nedenlerle (bedelini önceden ödemiş olması, tekelci bir sektörde bulunması veya 'dere geçerken at değiştirilmez' anlayışıyla tedavi ortasında doktor değiştirememesi gibi) susup hizmeti almaya devam edebilir.
Üçüncü seçenek, mutsuzluğunu mahkemeler, tüketici dernekleri, internet şikayet siteleri veya medya gibi üçüncü taraflara iletmektir. Müşteri işletmenin sorunu çözeceğine inanmadığında veya ulaşılabilir bir müşteri ilişkileri birimi bulamadığında bu yola başvurur. Dördüncü seçenek, ürünü ve markayı boykot ederek diğer tüketicileri örgütlemektir. Beşinci seçenek ise yaşadığı mutsuzluğu eşi ve dostu ile paylaşmaktır. Bu davranış müşteriye parasal iade sağlamasa da duygusal rahatlama sunar ve çevresindekileri işletmeden alım yapmamaları yönünde uyarır.
Altıncı ve işletmeler için en kıymetli seçenek, müşterinin mutsuzluğunu doğrudan işletmeye iletmesidir. Doğrudan şikayet eden müşteri, işletmeye ikinci bir şans vermiş ve 'Senden alım yaptım ama mutsuzum, sorunumu çöz ve senin müşterin olmaya devam edeyim' mesajı vermiştir. Günümüzde tüketiciler internet ve rekabet sayesinde güçlerinin farkındadır; susma davranışı geçmişe kıyasla oldukça azalmıştır. Örneğin Day ve Landon'ın 1976 araştırmasında müşterilerin %64.5'i hiçbir rahatsızlık duymadığını belirtirken, Blodgett ve Anderson'ın 2000 yılı araştırmasında tatminsizlik yaşayanların %46'sı tazminat talep etmiş, %51'i ise olumsuz iletiler yaymıştır.
Müşterinin beklentilerinin karşılanmaması şikayetin başlangıç noktası olsa da her mutsuzluk doğrudan şikayetle sonuçlanmaz. Müşterinin almayı umduğu performans ile kabul edilebilir bulduğu 'yeterli performans' arasındaki mesafe 'hoşgörü (tolerans) bölgesi' olarak adlandırılır. Bu bölge, performans farklılıklarının müşteri tarafından tolere edilebildiği marjı gösterir. Örneğin otelde rezervasyonunun hiç bulunmaması büyük bir krizken, odanın yarım saat rötarlı hazırlanması hoşgörü bölgesi içinde kalabilir.
Müşterinin hoşgörü düzeyini ve şikayet etme kararını etkileyen birçok değişken vardır (Barış, 2006): Satın alım için harcanan para, zaman ve emek miktarı; şikayet edince olumlu sonuç alacağına dair inanış; ürünün müşteri için önemi; müşterinin genel şikayet tutumu; mutsuzluk konusunda kimi suçladığı (kendisi mi, çalışan mı, işletme mi); sorunu başka müşterilerin de yaşama olasılığı; şikayet yollarını bilip bilmemesi; ortamdaki kişilerin tutumu ve işletmeyle geçmişteki deneyimleri bu kararda rol oynar.
Ayrıca tüketiciler günlük yaşamda işe yetişmek, form doldurmak, borç ödemek gibi birçok 'günlük zorluk' ve stres faktörüyle karşı karşıyadır (Stephens ve Gwinner, 1998). Geç gelen taksi, eli yavaş eleman, topuğu kırılan ayakkabı gibi küçük görünen aksaklıklar, tüketicinin biriken stresiyle birleştiğinde hoşgörü sınırını aşmasına ve şiddetli şikayet tepkileri vermesine yol açabilir.
Şikayet yönetimi; müşterilerde tatminsizlik ve mutsuzluk yaratan durumları ve bunların nedenlerini tespit etmek amacıyla bilginin toplanması, işlenmesi ve çözüme dönüştürülmesi sürecidir (Barış, 2006). Şikayet yönetimi temel olarak '3D' ilkesiyle özetlenir: Dinle, Düzelt, Değiştir. Bilimsel olarak şikayet yönetim süreci beş aşamadan oluşur (Hansen ve ark., 2009): 1. Şikayetlerin alınması, 2. Şikayetlerin incelenmesi, 3. Şikayetin çözümü, 4. Müşterinin işletmeyle iş yapmaya devam etmesi için izlenmesi/çalışılması, 5. Şikayetin tekrar etmemesi için düzeltici önlemlerin alınması.
Sürecin ilk adımında şikayeti alan çalışan 'işletmenin yüzü' konumundadır. Bu çalışandan müşterinin duygusal veya öfkeli durumunu profesyonelce yönetmesi ve tutanak tutması beklenir. İkinci adım olan inceleme aşamasında sorunun kök nedeni aranır; hatanın münferit mi yoksa tüm üretim serisini kapsayan sistematik bir hata mı olduğu analiz edilir. IKEA'nın Antilop mama sandalyesi kemerindeki risk nedeniyle 1.2 milyon ürünü dünya çapında geri çağırması, inceleme ve erken teşhisin müşteri güvenliği açısından önemini gösteren somut bir örnektir.
Şikayeti çözen çalışanların dinleme kalitesi son derece kritiktir. Duymak fizyolojik bir işitme süreciyken, dinlemek duyulanı anlayıp yorumlayan psikolojik ve nesnel bir süreçtir. Ayrıca işletmelerde müşterinin çözüm merciine ulaşana kadar karşılaştığı sekreter, çağrı merkezi elemanı veya bilgi masası gibi görevliler 'gatekeepers' (kapıcılar/bekçiler) olarak adlandırılır. Müşteri derdini ne kadar çok gatekeeper'a anlatmak zorunda kalırsa öfke düzeyi o kadar yükselir. Bu nedenle müşteri mümkün olan en az sayıda çalışanla muhatap edilmelidir.
Müşteri şikayeti sonrasında işletmenin sunduğu çözümün adil olup olmadığını değerlendirirken üç adalet ilkesinden yararlanır (Blodgett, Hill ve Tax, 1997): 1. Denklik İlkesi: Müşterinin kaybettiği maddi/manevi değere denk bir tazminat almasıdır (para iadesi veya özür dileme). 2. İhtiyaç İlkesi: Çözümün müşterinin özel gereksinimini karşılamasıdır (yemeğinde kıl çıkan müşteriye aynı tencereden taze yemek getirmek ihtiyacı karşılamaz). 3. Eşitlik İlkesi: Aynı sorunla karşılaşan tüm müşterilere statülerine bakılmaksızın aynı standart çözümün sunulmasıdır.
Şikayetler tekil olmaktan çıkıp tüm işletmeyi ilgilendiren 'salgın' veya kriz haline geldiğinde (Toyota'nın cam mekanizması arızası, Cadbury's çikolatalarında Salmonella bakterisi veya Aldi'nin mikrop gerekçesiyle maden sularını toplaması gibi), işletmeler 'İletişim kur, Tazmin et, Düzelt' adımlarını izlemelidir. Kriz anında kitle iletişimi ve basın ilişkileri hayati önem taşır. Kriz yönetiminde ilk 24 saat kritiktir ve işletmeler marka şöhretinden önce müşteri güvenliğini ön plana almalıdır.
Salgın durumlarında işletmeler iletişim içeriği açısından dört stratejiden birini seçer: 1. Özür Dilemek (Sorunu ve sorumluluğu kabul etmek), 2. Mazeret Üretmek (Sorunu kabul edip sorumluluğu üstlenmemek), 3. İnkar Etmek (Sorumluluğu kabul edip ortada sorun olmadığını savunmak), 4. Tam Red (Hem sorunu hem sorumluluğu reddetmek). İşletme kusurluysa zamanında, gönüllü ve muhatabına yönelik samimi bir özür dilemeli; sorun dışsal faktörlerden kaynaklanıyorsa doğru bilgilendirme ile inkar veya savunma stratejisi uygulamalıdır.