Ünite 4: Örgüt Yapısının Değişimine Yönelik Teknikler

Xerox'un 1979 Kıyaslama Uygulaması

Modern anlamda kıyaslama tekniğinin ilk biçimsel uygulaması Xerox tarafından 1979 yılında gerçekleştirilmiştir. Şirket, Japon rakiplerinin artan pazar baskısı nedeniyle sadece kendi sektöründeki rakiplerini değil, farklı sektörlerdeki en iyi uygulamaları da inceleyerek kendi süreçlerine uyarlamıştır.

Henry Ford ve Mezbaha Gözlemi

Kıyaslamada sektörel sınırların olmadığının en somut tarihsel kanıtı Henry Ford'un üretim bandı tasarımıdır. Ford, otomotiv üretim bandı fikrini bir mezbahada yaptığı iş akışı gözlemlerinden esinlenerek geliştirmiş ve endüstride devrim yaratmıştır.

APQC Etik İlkeleri Deklarasyonu

Amerikan Üretkenlik ve Kalite Merkezi (APQC), kıyaslama uygulamalarının ahlaki ve yasal zeminlerde yürütülmesi amacıyla 2010 yılında sekiz maddelik bir 'Kıyaslama Davranış İlkeleri' kılavuzu yayımlamıştır.

Prahalad ve Hamel'in Ağaç Metaforu

1990 yılında Prahalad ve Hamel tarafından geliştirilen metafora göre işletme bir ağaca benzetilir. Ağacın kökleri temel yetenekleri, gövdesi temel ürünleri, dalları iş birimlerini, yaprak ve çiçekleri ise nihai ürünleri temsil eder.

Anahtar Kavramlar

Kıyaslama (Benchmarking)En üst performans düzeyine ulaşabilmek için en iyi uygulamaların, yenilikçi fikirlerin ve en etkili faaliyet prosedürlerinin sistematik bir şekilde araştırılması, karşılaştırılması ve uyarlanması sürecidir.

DantotsuJaponca kökenli bir terim olup, kıyaslama tekniğinin ilk tarihsel örneklerini oluşturan ve 'en iyinin de iyisi olmak' anlamına gelen felsefedir.

Tersine Mühendislik (Reverse Engineering)Rakip işletmelerin ürettiği çeşitli ürünlerin özellik, işlevsellik ve performans itibariyle sökülerek incelenmesi ve kıyaslanması sürecidir.

İçsel KıyaslamaÖzellikle holding yapısındaki büyük işletmelerde, holdinge bağlı farklı iş birimlerinin veya departmanların birbirlerinden öğrenmesini teşvik etmek amacıyla kendi içlerinde yaptıkları kıyaslamadır.

Rekabetçi Kıyaslamaİşletmenin kendi sektöründe faaliyet gösteren, rekabet gücü ve marka imajı yüksek doğrudan rakipleriyle süreç ve ürünlerini karşılaştırmasıdır.

Öğrenmeyi Öğrenme (Benchlearning)Kıyaslama sürecinde sadece statik performans göstergelerini değil, öğrenme yeteneğini ve örgütsel değişimi sağlayan dinamik süreçleri öğrenme çabasıdır.

Yasallık İlkesiKıyaslama faaliyetlerinin mevcut yasalar çerçevesinde gerçekleştirilmesini ve elde edilen bilgilerin üçüncü şahıslarla paylaşılmamasını öngören APQC etik ilkesidir.

Temel Yetenek (Core Competence)Bir işletmeyi rakiplerinden farklı kılan, vizyonunu gerçekleştirmesinde hayati önem taşıyan ve rakipleri tarafından kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenekler bütünüdür.

Değerli Yetenekİşletmelerin dış çevredeki fırsatları değerlendirebilmelerini sağlarken, onları çevresel tehditlerden koruyan ve rekabet avantajı yaratan yeteneklerdir.

Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)İşletmelerin normalde kendi iç bünyelerinden sağladıkları değer yaratıcı veya destekleyici süreçleri ve kaynakları dışarıdaki uzman tedarikçilerden tedarik etmesidir.

KeiretsuJapon iş dünyasında stratejik dış kaynak kullanımı ve tedarik zinciri ilişkilerine dayanan, işletmeler arası bütünleşik ortaklık yapısıdır.

İşlem Maliyeti TeorisiDış kaynak kullanımı kararlarında, bir işi işletme içinde yapmanın maliyeti ile dışarıdan satın almanın getireceği işlem ve sözleşme maliyetlerini karşılaştıran teorik yaklaşımdır.

Küçülme (Downsizing)İşletmenin etkililik ve verimliliğini artırmak amacıyla çalışan sayısının, hiyerarşik kademelerin ve iş süreçlerinin planlı bir şekilde azaltılması faaliyetidir.

Süreç Yenileme (Reengineering)Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi kritik performans ölçütlerinde çarpıcı ve radikal geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin kökten yeniden tasarlanmasıdır.

Fonksiyonel RiskSüreç yenileme uygulamalarında yanlış süreçlerin veya işlerin seçilmesi sonucu tüm projenin getirisinin yitirilmesi riskidir.

Politik RiskSüreç yenilemede üst yönetimin desteğinin yetersizliği, değişime karşı direnç ve motivasyon kaybı gibi yönetsel ve kültürel engelleri ifade eden risktir.

YalınlaşmaÖrgütte değer yaratmayan, gereksinim duyulmayan her türlü süreç, kademe, malzeme ve mevkiden planlı bir şekilde kurtulma sürecidir.

Yalın ÖrgütSadeleştirilmiş, gereksiz yönetim kademelerinden arındırılmış, çalışanları yetkilendirilmiş ve çevresel değişimlere hızlı cevap verebilen esnek örgüt yapısıdır.

Yalın ÜretimDaha az stok, daha az çalışan ve daha az fiziksel alan kullanarak, üretim sürecindeki tüm değer yaratmayan faaliyetleri ortadan kaldırmayı amaçlayan bütünleşik üretim sistemidir.

Muda (İsraf)Toyota Üretim Sisteminde değer yaratan bir işin yapılmasında gereksiz veya fazladan kullanılan malzeme, araç-gereç, zaman ve yer gibi unsurları ifade eden Japonca terimdir.

ChaebolGüney Kore kökenli, ortak iş yapma kültürüne ve büyük aile holdingleri yapısına dayanan stratejik ağ örgütlenmesi modelidir.

Hibrid Örgüt YapısıSüreç yenileme sonrasında hem merkeziyetçi hem de merkezkaç (merkezi olmayan) örgüt yapılarının avantajlı özelliklerini bir arada barındıran karma yapıdır.

Diğer Önemli Bilgiler

1980'lerde Dış Kaynak Kullanımının Odak Noktası

Dış kaynak kullanımı tarihsel gelişiminde 1980'li yıllarda temel olarak üretim girdilerinin ve hammaddelerin tedarik edilmesine odaklanmıştır. Bu dönemde amaç operasyonel düzeyde maliyetleri düşürmektir.

1990'larda Bilgi Teknolojileri Outsourcing Dalgası

1990'lı yıllara gelindiğinde dış kaynak kullanımının konusu değişmiş ve bilgi teknolojileri, yazılım geliştirme ve iletişim altyapısı hizmetlerinin dışarıdan uzman firmalardan temin edilmesi popüler hâle gelmiştir.

2000'li Yıllarda Fonksiyonel Dış Kaynak Kullanımı

2000'li yıllardan itibaren dış kaynak kullanımı pazarlama, finansman, insan kaynakları ve çağrı merkezleri gibi tüm temel işletmecilik fonksiyonlarını kapsayacak şekilde genişlemiş ve stratejik bir boyut kazanmıştır.

Japonya'da 1950 Otomobil Üretim İstatistiği

İkinci Dünya Savaşı sonrasında, 1950'li yıllarda Japon otomobil endüstrisinin toplam yıllık üretimi sadece 30.000 adet civarındaydı. Bu düşük hacim ve kaynak kıtlığı, Japonları kitlesel üretim yerine yalın üretimi geliştirmeye zorlamıştır.

Michael Hammer ve James Champy'nin 1993 Manifestosu

Süreç yenileme kavramı, Michael Hammer ve James Champy'nin 1993 yılında yayımladıkları 'Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution' isimli kitaplarıyla yönetim dünyasının gündemine oturmuştur.

Toyota Üretim Sisteminin Kurucuları

Bugün küresel düzeyde kabul gören yalın üretimin ve Toyota Üretim Sistemi (TÜS)'nin temelleri, Japon sanayiciler Taiichi Ohno ve Eiji Toyoda tarafından israfı (muda) yok etmek amacıyla kurulmuştur.

Cameron'ın 1994 Küçülme Varsayımları Analizi

Kim Cameron tarafından 1994 yılında yapılan çalışmada, 1990 öncesi 'büyük işletme verimlidir' varsayımının yıkıldığı ve küçülmenin de büyüme kadar doğal bir örgütsel süreç olduğu ortaya konmuştur.

EDI ve ERP Teknolojilerinin Etkisi

Elektronik Veri Transferi (EDI) ve Kurumsal Kaynak Planlaması (ERP) sistemleri, işletmeler ile dış kaynak sağlayıcıları arasındaki bilgi akışını anlık hâle getirerek dış kaynak kullanımını yaygınlaştırmıştır.

Xerox'un Kıyaslama Tanımı

1980'li yıllarda Xerox firması kıyaslamayı; ürünlerin, hizmetlerin ve uygulamaların sürekli olarak en yakın rakiplerle veya alanında en iyi olarak bilinen lider işletmelerle karşılaştırılması olarak tanımlamıştır.

Süreç Yenilemede 3C Etkeni

Süreç yenileme ihtiyacını doğuran üç temel güç İngilizce baş harflerinden dolayı '3Cs' olarak adlandırılır. Bunlar sırasıyla Müşteriler (Customers), Rekabet (Competition) ve Değişim (Change) unsurlarıdır.

Maurice Lavell ve Henry Poiret Örneği

2035 yılı kurgusal senaryosunda, Henry Poiret şirketi elektrikli araçlar ve yüksek hızlı tren prototiplerini en küçük vidasına kadar söküp analiz ederek geri kazanım ve hammadde ikamesiyle maliyet düşürme hizmeti sunmaktadır.

Sınavda Dikkat Et

Kıyaslama (benchmarking) sorulduğunda bunun bir 'denetim fonksiyonu tamamlayıcısı' ve 'öğrenen organizasyon' aracı olduğunu unutma; çünkü sınavda denetim ilişkisi sıkça sorgulanır.
Temel yeteneğin 4 ayırt edici özelliğini (Değerli, Kıt, Taklit Edilemez, İkame Edilemez) ezberle; seçeneklerde bunları bozan 'kolay taklit edilebilir' veya 'ikame edilebilir' gibi ifadelere dikkat et.
Dış kaynak kullanımının (outsourcing) en büyük riskinin 'kendine rakip yaratma' ve 'işletmenin içinin boşalması' olduğunu bil; stratejik kararlarda bu riskler çeldirici olarak kullanılır.
Süreç yenilemenin (reengineering) 'radikal ve devrimsel' bir değişim olduğunu, Kaizen gibi 'evrimsel/kademeli' değişimlerle karıştırılmaması gerektiğini aklında tut.
Toyota Üretim Sistemi ve yalınlık denince akla gelen ilk kavramın 'israfın (muda) yok edilmesi' olduğunu unutma; israfı önlemek yalınlığın temel felsefesidir.
Küçülmenin (downsizing) sadece bir kriz tepkisi değil, proaktif ve planlı bir yönetsel çaba olduğunu hatırla; plansız işten çıkarmalar küçülme tekniği kapsamına girmez.