Tanımlanmış süre ve bütçe içinde, istenen özelliklere göre tamamlanması gereken, bir hedefi ya da amacı olan özgün, karmaşık ve birbirleriyle bağlantılı faaliyetlerin bir bütünüdür. Örneğin, ölümcül bir hastalığa karşı aşı geliştirilmesi tanımlanmış bir sürede tamamlanan özgün bir projedir.
Bir hizmet, ürün veya sonuç elde etmek için sürekli ve tekrarlanan biçimde aynı şartlar altında yapılan rutin işlerdir. Örneğin, bir boya fabrikasında standart bir boyanın tekrar tekrar aynı şartlar altında üretilmesi sürekli bir faaliyettir.
Projelerin karmaşıklık derecesi, teknoloji seviyesi, risk seviyesi, proje süresi ve bütçe gibi özelliklerine göre gruplandırılarak uygun yönetim yaklaşımının odaklanmasıdır. Örneğin Wysocki sınıflandırmasına göre projeler A, B, C ve D tipi olarak ayrılır.
Küçük ölçekli, kısa süreli (3 aydan az), çok düşük riskli ve pratik bilgiyle yönetilen projelerdir. Örneğin, bir evin boyanması veya kimya laboratuvarındaki cihazın akredite edilmesi A tipi projelerdir.
Gerçekleştirilmesi en güç, en yüksek teknolojik uygulamaları, yeni buluşları, uzun süreleri ve geniş bütçeleri içeren dev projelerdir. Örneğin, yeni otomobil tasarımı veya Desertec projesi D tipi projelere örnektir.
Projenin hedeflerine ulaşması için gerekli ihtiyaçları karşılamak üzere ilgili tüm bilgi, beceri, araç ve tekniklerin proje faaliyetlerine uygulanmasıdır. Fikir aşamasından kapanışa kadar tüm süreci kapsar.
Tek tek gerçekleştirildiğinde istenen yeterli etkiyi sağlayamayacak ancak bir arada koordinasyon içinde yürütüldüklerinde etkin olabilecek projeler grubunun bir arada yönetilmesidir.
İşletmelerin belirli stratejik hedeflerine ulaşmasını sağlamak üzere yürütülen programların, projelerin ve diğer faaliyetlerin bütünsel olarak yönetilmesi anlamını taşır.
Faaliyet gösterilecek bölgedeki satış şartlarını ve gerekli standartları yerine getirmek amacıyla gerçekleştirilmesi zorunlu olan projelerdir. Örneğin, yeni bir pazar için ürünün standart belgelerini alma projesi uyum projesidir.
İşletmenin mevcut yürütülen faaliyetlerini desteklemek, maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak üzere gerçekleştirilen projelerdir. Örneğin, Toplam Kalite Yönetimi (TQM) projeleri operasyonel projelerdir.
Paranın zaman değerini dikkate alarak, gelecekte elde edilecek tahmini yıllık gelirlerin minimum getiri oranıyla bugünkü değere indirgenmesi ve toplam proje harcamalarının düşülmesiyle bulunan finansal değerlendirme yöntemidir.
Proje önerilerini değerlendirmek için işletme stratejisine uygunluk, aciliyet gibi birden fazla seçenekte kriterin ağırlık çarpanlarıyla çarpılarak toplam puanın hesaplandığı çok kriterli bir eleme modelidir.
Projelerin yazımı ve yürütülmesi sırasında dengeli bir biçimde yönetilmesi gereken kapsam, kalite, zaman, kaynaklar, maliyet ve risk unsurlarıdır. Örneğin, sürenin kısaltılması maliyeti ve kaliteyi doğrudan etkiler.
Proje yönetiminin, geçici bir sosyal grup oluşturan ekibin motivasyonunu yüksek tutma, takım çalışması ortamı sağlama, paydaş ilişkilerini ve alt yüklenicileri yönetme ile ilgili olan 'sanat' yönüdür.
Projede gerçekleşecek faaliyetlerden veya elde edilecek sonuçlardan etkilenecek olan, projeye insan, mekân, zaman ve para gibi kaynak katkısında bulunan kişi, grup ve işletmelerdir.
Bir projenin başlangıcından sonuna kadar proje ile ilgili olarak gerçekleştirilen başlangıç/tanımlama, planlama, uygulama ve kapanış aşamalarını kapsayan bir süreçtir.
Proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlarındaki alt süreçlerin, projenin yürütülmesinde bütünleştirilerek ve birbirleriyle ilişkilendirilerek yönetilmesini kapsayan bilgi alanıdır.
Proje yönetiminde yer alan tüm faaliyetlerin ve bilgi alanlarındaki alt süreçlerin projenin yürütülmesinde bütünleştirilerek yönetilmesini kapsayan ve tüm süreç gruplarında aktif olan temel bilgi alanıdır. Örneğin, proje başlatma belgesinin oluşturulması bu bilgi alanının ilk adımıdır.
Projenin ve ürün, hizmet veya sonuç biçimindeki çıktıların ayrıntılı biçimde tanımlandığı, ürün içeriği, kısıtlar, varsayımlar ve kabul ölçütlerinin kesin olarak belirlendiği temel proje yönetim belgesidir. Paydaşların proje konusunda ortak bir anlayışa sahip olmasına yardımcı olur.
Proje çıktılarının teslimatlarının ve çalışmaların daha küçük, yönetilebilir iş paketlerine bölünmesini sağlayan ayrıştırma tekniğidir. Proje planlamasında zaman ve bütçe tablolarının oluşturulması için temel oluşturur.
Başlangıçta planlanandan farklı olarak projenin içeriğine kontrol dışında yeni ihtiyaçların eklenmesi ve değişikliklerin yapılması durumudur. İşletme ve teknoloji kaynaklı olmak üzere iki ana gruba ayrılır.
Teknoloji kaynaklı kapsam kayması türlerinden biri olup, proje ekibindeki teknolojistlerin teknik mükemmeliyetçilik anlayışıyla başlangıçta belirlenen ihtiyaçlara kendi istekleriyle fazladan özellikler eklemesidir. Genellikle ihtiyaçların iyi tanımlanmadığı durumlarda ortaya çıkar.
Projede yapılacak tüm işlerin, ihtiyaç duyulan zaman ve elde bulunan kaynak göz önüne alınarak alt temel adımlara indirgendiğinde ortaya çıkan en kısa zaman ve en az kaynak gerektiren etkinliktir.
Yapılacak çalışmaların yakın veya uzun vadede olmasına bağlı olarak geliştirilen aşamalı bir planlama yöntemidir. Faaliyetlerin tanımlanması sürecinde kullanılan teknikler arasında yer alır.
Projedeki harcamaların zamana göre nasıl yapılacağını gösteren onaylanmış bütçe belgesidir. Maliyet kontrolünün verimli olabilmesi için bu temel çizginin ve üzerindeki değişikliklerin başarılı yönetimi şarttır.
Proje yönetim planında belirlenen kalite yönetim süreçlerinin planlanana uygun biçimde yürütülmesini sağlayan yönetim sürecidir. Problem ortaya çıkmadan önce önleyici olarak hayata geçirilir.
Proje sürecinde ve sonunda elde edilen çıktıların kalite standartlarına uygun olup olmadığını belirlemek üzere yapılan, problemin ortaya çıkmasından sonra tepkisel olarak gerçekleştirilen faaliyetlerdir.
Proje ekibindeki personelin yapması gereken görevleri ifade eden kavramdır. İnsan kaynakları yönetiminde pozisyonların ve sorumlulukların belirlenmesinde temel alınır.
Proje ekibindeki personelin rolünü yerine getirme ve bu görev sonucunda elde edilecek sonuçlar hakkında proje yönetimine ve diğer paydaşlara hesap verme yükümlülüğüdür.
Proje yönetimi sırasında projeyle ilgili tüm kişilerin bir arada yer almasını sağlayan, iletişim planlaması, iletişimin yönetilmesi ve kontrolü süreçlerini içeren kritik bir bilgi alanıdır. Sağlıklı bir iletişim iklimi projenin başarısı için zorunludur.
Projelerin doğası gereği barındırdığı belirsizliklerin, projenin planlanan sürede, bütçede tamamlanmasını veya hedeflenen kaliteye ulaşmasını önleyecek olumsuz etkilere yol açma durumudur. Olumlu etkiler ise fırsat olarak adlandırılır.
Belirlenen risklerin gerçekleşme olasılıkları ile proje üzerinde oluşturacakları etkiyi birlikte değerlendirerek kendi aralarında önceliklendirme sıralamasının yapıldığı süreçtir.
Niteliksel analizdeki öznelliği gidermek amacıyla belirlenmiş risklerin olasılıkları ve proje üzerindeki olası etkilerinin nesnel sayısal değerlerle (Monte Carlo simülasyonu gibi yaklaşımlarla) ifade edildiği analiz sürecidir.
Projede ihtiyaç duyulan ürünleri, hizmetleri veya sonuçları proje ekibi dışından edinmek (satın almak, kiralamak vb.) için ihtiyaç duyulan planlama, gerçekleştirme, izleme-kontrol ve kapatma süreçlerini kapsayan bilgi alanıdır.
Projeden etkilenecek veya projeye katkıda bulunabilecek kişi, grup ve işletmelerin belirlenmesi, beklentilerinin ölçülmesi ve projeye etkin katılımlarının sağlanması için uygun yönetim stratejilerinin geliştirilmesini içeren bilgi alanıdır.
Proje sonunda teslim edilecek ürün ya da hizmetin tanımını içeren, iş ihtiyaçları ile ürün kapsamını belirten temel girdidir. Örneğin, bir kurum içi projede sponsorun iş gereksinimlerine bağlı olarak sunduğu proje iş tanımıdır.
Projenin işletme açısından yapılacak yatırıma değip değmeyeceğini belirlemek için gereken, fayda-maliyet analizi ve iş ihtiyacı bilgilerini içeren belgedir. Örneğin, bir havayolu şirketinin elektronik bilet sistemine geçişini onaylamasının arkasındaki ticari ve teknolojik gerekçedir.
Proje başlatma belgesinin oluşturulma sürecini etkileyen, işletme yapısı, kurum kültürü ve sektör standartları gibi projeyi çevreleyen dış ve iç koşullardır. Örneğin, devletin getirdiği yasal düzenlemeler veya kurumun mevcut altyapısı bu faktörler arasındadır.
Kurumun önceki projelerden öğrendiklerini, bilgi birikimini, standart süreçlerini ve veri tabanlarını yansıtan varlıklardır. Örneğin, geçmiş projelerin risk şablonları, hata veri tabanları ve ders çıkarılan bilgi tabanları bu kapsamdadır.
Projenin amaçlarını, ilk gereksinimlerini, bütçe özetini ve atanmış proje yöneticisinin yetkilerini belgeleyen resmi başlangıç çıktısıdır. Örneğin, projenin resmiyet kazandığı ve sponsor tarafından kabul edildiği imza tablosunu içeren belgedir.
Belirli konularda özel bilgi ve eğitimleri olan kurum içi birimler, danışmanlar veya mesleki birliklerden sağlanan danışmanlık desteğidir. Örneğin, proje başlatma belgesini oluştururken sektörel uzmanlardan fikir alınması bu kapsamdadır.
Proje yönetimi süreçlerine rehberlik eden, beyin fırtınası, uyuşmazlık çözümü ve toplantı yönetimi gibi araç ve yöntemlerdir. Örneğin, proje ekibinin fikir üretmesi için düzenlenen beyin fırtınası oturumlarıdır.
Projeyi etkileyen ve projenin yürütülmesinden ya da tamamlanmasından olumlu veya olumsuz yönde etkilenen tüm kişi ve kurumlardır. Örneğin, projenin müşterileri, sponsorları, tedarikçileri ve hatta projeden etkilenen kamuoyu birer paydaştır.
Proje boyunca kimlerin çıkarlarının dikkate alınması gerektiğini belirlemek amacıyla nicel ve nitel bilgilerin sistematik olarak toplanması tekniğidir. Örneğin, paydaşların güç ve ilgi seviyelerine göre matrisler oluşturularak analiz edilmesidir.
Proje sürecinden ve/veya proje sonunda elde edilecek çıktıdan doğrudan etkilenen, olumlu ya da olumsuz yönleri bulunan taraflardır. Örneğin, projenin hedef kitlesi olan müşteriler ve kullanıcılar ile rakipler birincil paydaşlardır.
Proje sürecinden veya çıktılarından dolaylı olarak etkilenen, uzun vadede yarar sağlayan ya da projeye fon sağlayan kuruluşlardır. Örneğin, sivil toplum kuruluşları, resmi kurumlar ve nihai yararlanıcılar ikincil paydaşlardır.
Birbirleriyle bağlantılı olan ya da olmayan bir grup proje veya programın stratejik hedeflere ulaşmak amacıyla üst düzey yöneten yetkililerdir. Örneğin, işletmenin tüm projelerini yatırım getirisi açısından değerlendiren portföy değerlendirme kuruludur.
Tek tek yönetildiklerinde sağlanamayan fayda ve kontrolü elde etmek için koordinasyon içinde yönetilen birbirleriyle bağlantılı projeler grubunu yöneten kişilerdir. Örneğin, birbiriyle ilişkili birden fazla alt projeyi koordine eden yöneticidir.
Projelerin merkezi olarak ve koordinasyon içinde yönetimiyle bağlantılı idari destek, eğitim ve şablon sağlayan kurumsal organ veya birimdir. Örneğin, proje yöneticilerine metodoloji ve şablon desteği sunan departmandır.
Tüm proje yaşam çevrimi boyunca paydaşların desteğini artıracak ve olumsuz etkilerini en aza indirecek yaklaşım ve matrisleri içeren plandır. Örneğin, paydaşların çıkar beklentileri ile engelleri azaltma stratejilerini eşleştiren matristir.
Projenin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli olan işlerin tümünün ve yalnızca gerekli işlerin tanımlandığı ve sınırlarının çizildiği süreçtir. Proje içinde nelerin olup olmadığını netleştirerek kapsam dışı işlerin projeye zarar vermesini önler.
Büyük bir projenin, ekip üyelerinin katılımıyla daha küçük, yönetilebilir ve yapılabilir parçalara hiyerarşik olarak bölünmesidir. Örnek olarak evlenme projesinin 'düğün salonunun ayarlanması' ve 'finansman kaynakları' gibi alt parçalara ayrılmasıdır.
Proje hedeflerine ulaşmak için neyin, kiminle, ne zaman ve hangi kaynaklarla yapılacağının sistematik bir yaklaşımla kademeli olarak listelenmesidir. Kademe 1, Kademe 2 ve Kademe 3 faaliyetleri şeklinde detaylandırılır.
1960'lı yıllardan beri kullanılan, proje faaliyetlerinin sıralı ve paralel ilişkiler göz önüne alınarak çubuk grafikler halinde takvim üzerinde gösterildiği planlama aracıdır. Hasan Bey'in evinin boyanması projesinde gün bazlı zaman çizelgesini göstermek için kullanılır.
Projenin başlangıcından sonuna kadar uzanan ve herhangi bir gecikmenin doğrudan tüm projenin bitiş tarihini uzatacağı en uzun faaliyetler serisidir. Kritik yol üzerindeki faaliyetlerin sarkma süresi sıfırdır.
Tüm proje süresini uzatmaksızın, kritik yol üzerinde yer almayan bir faaliyetin geciktirilebilme veya esnetilebilme süresidir. Formülü: GBT - EBAT veya GTT - EBİT şeklinde hesaplanır.
Faaliyetlerin kutucuklar üzerinde gösterildiği ve kutucukların oklarla birbirine bağlanarak ağ yapısının oluşturulduğu proje ağ diyagramı gösterimidir. Proje yönetim yazılımlarında en çok tercih edilen yöntemdir.
Faaliyetlerin oklar üzerinde, olayların ise düğüm/kutucuklar (daireler) üzerinde gösterildiği proje ağ diyagramı gösterimidir. PERT diyagramlarının ilk gösterimlerinde yaygın olarak kullanılmıştır.
Faaliyet süre veya maliyetlerinin tahmininde belirsizliği azaltmak için iyimser (a), kötümser (b) ve en yüksek olasılıklı (m) olmak üzere üç ayrı değerin ağırlıklı ortalamasının alınmasıdır. Formülü: t = (a + 4m + b) / 6 şeklindedir.
Proje çalışanlarının sorumluluklarını ve rollerini netleştirmek için kullanılan; Sorumlu (R), Hesap veren (A), Danışılan (C) ve Bilgi verilen (I) harflerinden oluşan sorumluluk matrisidir. ABS sistem parçalarının belirlenmesinde kimin ne yapacağını gösterir.
Planla, Uygula, Kontrol et ve Önlem al adımlarından oluşan, kalite yönetim planlarının hazırlanmasında ve süreçlerin iyileştirilmesinde sıklıkla kullanılan döngüsel yönetim yaklaşımıdır.
Belirli bir iş paketine veya projeye doğrudan ve açıkça yüklenebilen maliyetlerdir. Projede tam zamanlı çalışan işçilerin maaşları veya sadece o proje için satın alınan teçhizatın amortismanı doğrudan maliyettir.
Belirli bir projenin ürünleri ile doğrudan ilişkili olmayan ancak projenin yürütülmesiyle dolaylı bağ bulunan maliyetlerdir. Birden çok projenin yürütüldüğü binanın elektrik faturası veya genel müdür maaşı gibi giderler dolaylı maliyettir.
Tarihi bilgiler ile proje parametreleri arasında matematiksel oranlar kurularak maliyet veya süre tahmini yapılmasıdır. Örnek olarak inşaat projelerinde metrekare başına 160 TL birim maliyet alınarak toplam maliyetin hesaplanmasıdır.
Projenin en başında, detaylı veri yokken projenin kaça mal olacağını kabaca öngörmek için yapılan ilk ön tahmindir. Gerçek maliyetin %50 altında veya %100 üzerinde geniş bir sapma aralığına sahip olabilir.
Onaylanmış bir bütçe başvuru temeli oluşturmak üzere her bir faaliyetin veya iş paketinin tahmini maliyetlerinin birleştirilmesiyle elde edilen temel çizgidir. Proje maliyet performansı bu temel çizgiye göre ölçülür.
Süreç içindeki değişkenlerin yetersiz kalite sonuçlarına nasıl etki edebileceğini gösteren neden-sonuç diyagramıdır. Trafik sıkışıklığı probleminde insan, makine, malzeme ve metot kategorilerindeki kök nedenleri bulmak için kullanılır.
Genel performansın değerlendirilerek projenin gerekli kalite standartlarını karşılama seviyesinin güvence altına alınması ve denetlenmesi süreçleridir.
Gerçekleştiğinde zaman, maliyet, kapsam veya kalite gibi en az bir proje hedefleyicisini olumlu veya olumsuz etkileyen belirsiz bir olay veya durumdur.
Yeterli sayısal verinin olmadığı durumlarda, risklerin gerçekleşme olasılıkları ve etkilerinin düşük, orta, yüksek gibi niteleyici kaba ölçüm terimleriyle önceliklendirilmesi sürecidir.
Tanımlanan risklerin genel proje hedefi üzerindeki etkisinin sayısal olarak (örneğin parasal zarar veya olasılık yüzdesi olarak) analiz edilmesidir. Beklenen zarar hesaplanmasında olasılık ile etki çarpılır.
Riskin gerçekleşmesi durumunda oluşacak olumsuz etkiyi tamamen veya kısmen sigortalama veya dış kaynak kullanımı yoluyla üçüncü kişilere devretmektir. Riski ortadan kaldırmaz, sorumluluğu başkasına aktarır.
Proje faaliyetlerinin gelecekteki performanslarını düzenlemek ve olası sapmaları veya hataları henüz ortaya çıkmadan önlemek için alınan tedbirlerdir.
Proje yönetim planı ile mevcut proje faaliyetlerinin performansındaki olumsuzlukları veya sapmaları gidermek için yapılan yeniden düzenleme faaliyetleridir.
Proje kalite yönetimi açısından yürütülen projenin sonuçlarının başka başarılı benzer projelerle karşılaştırılarak iyileştirme alanlarının ve farkların tespit edilmesidir.
Projenin zamanında, bütçesi dâhilinde ve istenilen hedeflere ulaşmış olarak tamamlanmasından sorumlu olan proje lideridir. En uygun olanı proje yöneticisinin ilk tasarım aşamalarında belirlenmesidir.
Farklı ihtiyaçları, geçmişleri ve deneyimleri olan bireylerin bir araya getirilerek birbiriyle uyum içinde çalışan verimli bir ekibe dönüştürülmesidir. Örneğin PMBOK kılavuzuna göre girdileri insan kaynakları planı ve çevresel faktörlerdir.
Proje henüz başlamadan önce ekip üyelerinin belirlenmesi durumudur. Proje belirli kişilerin uzmanlıklarına doğrudan dayalı olduğunda veya teklif aşamasında belirli kişiler tanımlandığında yapılır.
Bilgi teknolojileri ve iletişim araçları (internet, medya vb.) kullanılarak kişileri fiziksel olarak bir araya getirmeden oluşturulan proje ekipleridir. Özellikle farklı coğrafi bölgelere yayılmış global işletmelerde kullanılır.
Proje ekibinin seçiminde bulunabilirlik, maliyet, deneyim, yetenek, bilgi, beceri ve tavır gibi çeşitli kriterlerin kullanılarak potansiyel ekip üyelerinin değerlendirilmesine yardımcı olan bir tekniktir.
Projenin ilk aşamasından son aşamasına kadar bulunması gereken, anahtar görevler alan ve projede temel rol oynayan elemanlardır. Adanmışlık ve sorumluluğu paylaşma en önemli nitelikleridir.
Belirli faaliyetler için belirli süreyle projede görev alan ve görevleri tamamlandığında projeden ayrılan elemanlardır. Eleman yetersizliği veya bilgi eksikliği nedeniyle ekibe dâhil edilirler.
David Kolb tarafından 1984 yılında belirtilen; somut yaşantı, yansıtıcı gözlem, soyut kavramsallaştırma ve aktif yaşantı olmak üzere ekibin dengeli kurulmasında dikkate alınan dört farklı öğrenme biçimidir.
Bruce Tuckmann tarafından 1965 yılında yayımlanan; projenin oluşturulması, göreve başlatılması, kısmi entegrasyon ve tam entegrasyon olmak üzere dört aşamadan oluşan ekip geliştirme modelidir.
Ekip dışı yönlendirmeye en az ihtiyaç duyan, iş planları durumsal dinamiklere göre belirlenen, öz kontrol ve sahiplenmeleri üst düzeyde olan gelişmiş proje takımlarıdır.
Projelerde bireylerin farklı tutum ve davranışları nedeniyle kaçınılmaz olarak ortaya çıkan çatışmaların geri çekilme, yumuşatma, uzlaşma, zorlama veya birleştirici sorun çözme teknikleriyle yönetilmesidir.
Frederick Herzberg'in 1959'da geliştirdiği; başarma ve tanınma gibi motivasyon araçları ile şirket politikası ve gelir gibi eksikliklerinde performans düşüren hijyen faktörlerini inceleyen modeldir.
Görevlendirme, yetki verme veya aktarma anlamındadır. İşin yalnızca başkasına devredilmesinden çok daha kapsamlı olup, başarılı yapıldığında kazan-kazan durumu yaratır.
Yöneticinin delege etmekten kaçınması, her işi kendisinin yapmaya çalışması ve astlarını işlerinde çok yakından, aşırı detaycı bir şekilde kontrol etmesi durumudur. Çalışanların öz güvenini zedeler.
Deming'in İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra ortaya koyduğu Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem Al adımlarından oluşan ve proje kalite yönetiminde sıklıkla kullanılan bir döngüdür.
Küçük ama sürekli iyileştirmelerin uygulanmasını içeren ve projelerde kalite yönetim felsefesi olarak sıklıkla kullanılan bir yaklaşımdır.
Kalite planlarının ve proje yöneticisi, ekip ve yönetimin projenin kalite beklentilerinin sağlanması için yaptıklarının toplamıdır. Proje yaşam çevriminin tüm aşamalarında sağlanır.
Temel olarak proje performansına ilişkin bilgilerin derlenmesi, kaydedilmesi, raporlanması ve izlenen faaliyetlerden elde edilen verilerin planlanan performansla karşılaştırılması işlemleridir.
Projenin izlenmesi ve kontrolü sürecini etkileyebilen paydaşların risk toleransı, işletmelerin yetkilendirme sistemleri ve devlet ya da sektör standartları gibi dışsal unsurlardır. Metne göre bu faktörler projenin yönetim yaklaşımlarını doğrudan şekillendirir.
Mali kontrol prosedürleri, sorun ve kusur yönetimi prosedürleri ve organizasyonun iletişim gereksinimleri gibi işletmenin sahip olduğu içsel varlık ve prosedürlerdir. Proje izleme süreçlerinde rehber olarak kullanılırlar.
Proje çalışmalarının gelecekteki performansını onaylanmış proje planına uygun bir seviyeye getirmeye yönelik yazılı uygulamaları içeren düzeltme talepleridir. Projeden sapmaların düzeltilmesi için hayata geçirilir.
Proje risklerine bağlı olarak oluşabilecek olumsuz sonuçların ortaya çıkma olasılıklarını azaltabilecek faaliyetleri içeren yazılı talimatlar bütünüdür. Sapmaların henüz ortaya çıkmadan engellenmesini sağlar.
Projenin planlanması ile izleme ve kontrol aşamasını ilişkilendirmede kullanılan, zaman çizelgesiyle bağlantılı bilgilerin grafiksel gösterimidir. Faaliyet süreleri yatay çubuklar şeklinde gösterilerek gerçek zamanlı karşılaştırma olanağı verir.
Projenin istenildiği gibi ilerleyebilmesi için proje planından olası sapmaların ortaya çıkmasının engellenmesidir. İyi bir yatırım, etkili iletişim ve sürekli risk takibi gerektirir.
Proje kontrolünün bir erken uyarı sistemi olarak işlev gören boyutudur. Plan sapmalarına ne kadar çabuk müdahale edilirse problemin ortadan kaldırılması o kadar kolay olur.
Bir faaliyet ya da iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilecek çalışmalara tahsis edilen onaylanmış bütçedir ve temel çizgi olarak da adlandırılır.
Bir faaliyet bileşenine ilişkin olarak yerine getirilen çalışmaların tamamlanması için katlanılan ve kaydedilen toplam maliyettir. Üst sınırı yoktur, yapılan tüm harcamaları kapsar.
Bir faaliyet veya iş kırılım yapısı bileşeni için gerçekleştirilen işin, o iş için tahsis edilen onaylanmış bütçe çerçevesinde ifade edilen değeridir. Genellikle tamamlanma yüzdesini gösterir.
Bir projedeki zaman çizelgesi performansının ölçümüdür; kazanılmış değerin planlanmış değerden çıkarılmasıyla (EV - PV) hesaplanır. Negatif değer zamanın gerisinde olunduğunu gösterir.
Bir projedeki maliyet performansının ölçümüdür; kazanılmış değerden gerçekleşen maliyetin çıkarılmasıyla (EV - AC) hesaplanır. Negatif değer bütçe aşıldığını gösterir.
Kazanılmış değerin gerçekleşen maliyete bölünmesiyle (EV / AC) elde edilen oranidir. 1'e eşit olması mükemmel maliyet performansını, 1'den küçük olması ise maliyet aşımını gösterir.
Kazanılmış değerin planlanmış değere bölünmesiyle (EV / PV) elde edilen orandır. 1'den küçük olması fiziksel ilerlemenin planlandığından yavaş gerçekleştiğini gösterir.
Çizelge oranı ile maliyet oranının çarpımıyla elde edilen, projenin ne zaman kabul edilemez seviyeye ulaştığını gösteren bir performans göstergesidir.
Temin edilen parçaların planlanandan daha fazla maliyete sahip olması durumudur. Bütçelenen fiyat ile gerçekleşen fiyat farkının gerçekleşen miktar ile çarpılmasıyla hesaplanır.
Planlanandan daha fazla materyal ve malzemenin kullanılması durumunda ortaya çıkan sapmadır. Bütçelenen miktar ile gerçekleşen miktar farkının bütçelenen fiyatla çarpılmasıyla bulunur.
Hangi proje kaynaklarının ne kadarlık süre için, ne tür faaliyetlerde kullanılacağını gösteren ve bütçe değerlerini veren belgelerdir; maliyet kontrol sisteminin doğal parçasını oluşturur.
Proje süresince karşılaşılan problemlerin nasıl çözümlendiğini, kapsam değişikliklerini ve ekibin edindiği deneyimleri içeren, projenin kapatılmasında hazırlanan kritik bir belgedir.
Proje yönetim planında yer alan tüm faaliyetlerin tamamlandığından emin olunarak, nihai ürünün teslim edildiği, resmi raporların imzalandığı ve kurumsal varlıkların güncellendiği son süreçtir.
Projenin başlangıç süreçlerinde küçük alt fazlara bölündüğü durumlarda, her bir fazın kendi içerisindeki tüm süreç gruplarını tamamlayarak müşteri onayı ve iç kontrollerle kapatılması işlemidir.
Ürünün beklentileri karşılamaması, müşterinin ürünü reddetmesi veya projenin istenen kapsam, zaman ve maliyet içerisinde bitirilemeyeceğinin anlaşılması sebebiyle projenin erken kesilmesidir.
Tek veya çok fazlı olmasına bakılmaksızın, proje ürünü hazır olduğunda ürünün müşteriye teslim edilmesi, tüm onay ve belgelendirmelerin yapılmasıyla projenin bitirilmesidir.
Proje yaşam çevrimi boyunca dış kaynaklardan ve müşteriden temin edilen hizmet/ürün alımlarına yönelik tüm sözleşmelerin, faturaların ve muhasebe kayıtlarının resmi olarak nihayete erdirilmesidir.
Proje süresince karşılaşılan problemlerin, nedenlerinin ve bu sorunların nasıl çözümlendiğinin arşivlenerek gelecek projeler için rehber niteliğinde bir araya getirildiği belgedir.
Proje yaşam çevrimi boyunca ortaya çıkan genel başarı, güçlü ve zayıf yanlar, organizasyon düzeni ve sonuç veren teknikler gibi tüm gelişmeleri içeren kapsamlı kapanış raporudur.
Proje tamamlandıktan sonra zamanla ortaya çıkan kazanılmış ve ilk anda görülemeyen faydaları raporlamak üzere proje yöneticisi tarafından hazırlanan ek belgedir.
Proje kapsamındaki işlerin yönetilebilir alt bileşenlere ve paketlere ayrılmasını sağlayan hiyerarşik yapılandırma aracıdır.
Projenin güçlü yanlarını, zayıf yanlarını, fırsatlarını ve tehditlerini değerlendirerek performansın ve sürecin analiz edilmesini sağlayan stratejik planlama tekniğidir.
Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) tarafından yayınlanan ve proje yönetimi bilgi birikimi alanlarını referans alarak standartları belirleyen kılavuzdur.
Müşterinin ürünün beklentilerini tam olarak karşıladığını ve belirtilen tarihte teslim aldığını ifade eden yazılı bir metni imzalayarak onay vermesi sürecidir.