Kurumsal stratejiler (kurum düzeyi stratejiler), bir örgütün bir bütün olarak amacına ulaşması için hangi işleri yapacağına, hangi endüstrilerde ve pazarlarda faaliyet göstereceğine karar vermesiyle ilgili en üst düzey stratejilerdir. İşletmeler genellikle kuruldukları ilk ölçekte kalmak yerine büyüme, genişleme ve yeni pazarlara girme eğilimindedirler. Bu stratejiler, firmanın genel olarak büyümeye bakışını, rekabet edeceği alanları, diğer firmalarla yapacağı iş birliklerini ve sahip olduğu kaynakların iş birimleri arasındaki dağılımını belirler.
Kurumsal stratejiler sadece çok büyük holdingleri değil, tek bir işle uğraşan küçük ölçekli örgütleri de doğrudan ilgilendirir. Örneğin, yerel bir pastanenin şehirdeki spor müsabakalarına katılacak sporculara kahvaltı hizmeti sunmak üzere belediyeyle anlaşması ya da sattığı pastaların hammaddesini kendisinin üretmeye karar vermesi kurumsal düzeyde birer stratejik karardır. Çünkü bu kararlar işletmenin ürün ve pazar alanını değiştirmekte, yeni yetenekler ve kaynak aktarımları gerektirmektedir.
Günümüzde birçok büyük işletme, bünyesinde birden fazla "Stratejik İş Birimi" (SİB) barındırmaktadır. Stratejik iş birimi; firmanın farklı ürün veya hizmetlerini sağlayan, kendi misyonu, hedef kitlesi, rakipleri ve yönetim yapısı olan, hatta ayrı bir coğrafi alanda faaliyet gösterebilen bağımsız alt bölümleridir. Kurumsal merkez (ana şirket), bu farklı iş birimlerinin stratejilerini, kaynaklarını ve yeteneklerini koordine ederek tek başlarına elde edemeyecekleri yüksek bir fayda, yani sinerji yaratmayı amaçlar.
Kurumsal düzeyde stratejik kararlar alınırken yöneticiler temel olarak üç kritik soruya yanıt ararlar: Genişlemeli miyiz, çekilmeli miyiz yoksa mevcut durumumuzu koruyarak devam mı etmeliyiz? Mevcut endüstrideki faaliyetlerimize mi odaklanmalıyız yoksa yeni endüstrilere mi çeşitlenmeliyiz? Ulusal veya uluslararası düzeyde büyüyeceksek bunu içsel yatırımlarla mı yoksa dışsal birleşme, satın alma veya stratejik ortaklıklarla mı yapmalıyız?
Igor Ansoff, işletmelerin büyüme yönelimlerini sistematik hale getirmek amacıyla "Ansoff Matrisi" olarak bilinen modeli geliştirmiştir. Bu matris, mevcut ve yeni ürünler ile mevcut ve yeni pazarların kesişiminden oluşan dört temel stratejik seçeneği ortaya koyar. Bu seçenekler; pazara nüfuz (mevcut ürün-mevcut pazar), pazar geliştirme (mevcut ürün-yeni pazar), ürün geliştirme (yeni ürün-mevcut pazar) ve çeşitlendirme (yeni ürün-yeni pazar) stratejileridir.
Ansoff Matrisi'ndeki ilk üç strateji (pazara nüfuz, pazar geliştirme ve ürün geliştirme) genellikle tek bir işle uğraşan, içsel ve organik büyümeyi hedefleyen, risk düzeyi görece daha sınırlı olan stratejilerdir. Buna karşılık çeşitlendirme stratejisi, işletmenin mevcut ürün ve pazar sınırlarının tamamen dışına çıkarak yeni endüstrilere adım atmasını ve daha yüksek riskler üstlenerek sürdürülebilir bir büyüme yakalamasını amaçlar.
Pazara nüfuz stratejisi, işletmenin mevcut ürünleriyle halihazırda faaliyet gösterdiği pazardaki payını artırma çabasıdır. Bu stratejide ürün ve pazar değişmediği için risk düzeyi en düşüktür. İşletme, ürünü henüz kullanmayan kişileri müşteri yapmaya veya mevcut müşterilerin kullanım sıklığını artırmaya odaklanır. Bunu başarmak için iş süreçlerinde, kalitede ve müşteri ilişkilerinde iyileştirmeler yapar; örneğin bankaların internet ve telefon bankacılığını 7/24 teşvik ederek müşteri bağlılığını artırması bu stratejiye uygundur.
Ürün geliştirme stratejisi, işletmenin mevcut pazardaki müşterileri için yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürünler sunarak pazar payını artırmasını ifade eder. Özellikle beyaz eşya, tüketici elektroniği ve otomotiv gibi sektörlerde firmalar, müşteri beklentilerini karşılamak ve onları yönlendirmek için sürekli yeni modeller ve özellikler geliştirirler. Bu strateji yüksek Ar-Ge bütçeleri ve pazar araştırmaları gerektirdiğinden, müşterinin yeni ürünü benimsememesi durumunda ciddi finansal riskler barındırır.
Pazar geliştirme stratejisi ise işletmenin mevcut ürün ve hizmetlerini yeni coğrafi bölgelere veya farklı müşteri segmentlerine (yeni pazarlara) sunmasıdır. Küreselleşme ve teknolojinin yayılmasıyla birlikte bilgisayar, akıllı telefon gibi ürünlerin farklı ülkelere pazarlanması kolaylaşmıştır. Pazar geliştirme sürecinde, girilen yeni pazarın kültürel özelliklerine ve müşteri tercihlerine göre üründe küçük uyarlamalar yapılması gerekebilir; örneğin bir restoran zincirinin balık tüketiminin yoğun olduğu bir bölgeye açılırken menüsüne balık ağırlıklı yemekler eklemesi bu stratejinin bir parçasıdır.
Çeşitlendirme stratejisi, bir firmanın aynı anda çok sayıda farklı iş alanında, endüstride veya pazarda faaliyet göstermesidir. Tek bir sektöre bağımlı kalmanın getirdiği riskleri (talep düşüşü, ikame ürünlerin çıkması, teknolojik demodeleşme) azaltmak isteyen firmalar bu yola başvururlar. Çeşitlendirmenin en önemli amacı, farklı faaliyetlerin bir araya gelmesiyle ortaya çıkan ortak faydayı, yani sinerjiyi (2+2=5 etkisi) yakalamaktır. Çeşitlendirme, ilişkili ve ilişkisiz olmak üzere ikiye ayrılır.
İlişkili çeşitlendirme stratejisi, firmanın mevcut değer zinciriyle (üretim, tedarik, pazarlama, dağıtım vb.) uyumlu, benzer veya bağlantılı alanlara girmesidir. Bu stratejide firma, sahip olduğu uzmanlığı, marka gücünü ve dağıtım kanallarını yeni işine aktararak maliyetleri düşürür ve ölçek ekonomisinden yararlanır. Örneğin, Ülker'in bisküvi üretimindeki uzmanlığını, dağıtım ağını ve marka gücünü kullanarak çikolata, kek, süt ürünleri ve margarin gibi gıda ile bağlantılı diğer alanlara yayılması ilişkili çeşitlendirmeye mükemmel bir örnektir.
İlişkisiz çeşitlendirme stratejisi ise firmanın mevcut faaliyetleriyle hiçbir teknolojik, üretimsel veya pazarlama ilişkisi bulunmayan tamamen yeni sektörlere girmesidir. Bu stratejide holding gelirlerinin %70'inden fazlası tek bir iş biriminden gelmez. Türkiye'deki Koç Holding (enerji, otomotiv, dayanıklı tüketim, finans) ve Sabancı Holding (bankacılık, enerji, çimento, perakende) gibi konglomeratlar bu stratejiyi uygular. İlişkisiz çeşitlendirme, bir sektördeki krizi diğer sektörün kârıyla telafi ederek riski dağıtma avantajı sunsa da, deneyim eksikliği ve yönetim zorlukları nedeniyle yüksek riskler taşır.
Dikey bütünleşme stratejisi, bir firmanın değer zincirindeki (girdi tedarikinden satış sonrası hizmetlere kadar olan süreç) faaliyetlerin ne kadarlık kısmını kendi bünyesinde gerçekleştirdiğiyle ilgilidir. Firma değer zincirinin sonraki aşamalarına yönelirse buna 'ileri doğru dikey bütünleşme' denir; örneğin bir üreticinin kendi fabrika satış mağazalarını açması veya otomobil bayisinin servis hizmeti sunması gibi. Firma değer zincirinin önceki aşamalarına, yani girdi üretimine yönelirse buna 'geriye doğru dikey bütünleşme' denir; örneğin bir tekstil fabrikasının iplik ve kumaşı kendisinin üretmeye başlaması gibi.
Dikey bütünleşme kararlarında Oliver Williamson tarafından geliştirilen 'İşlem Maliyeti Kuramı' önemli bir rol oynar. İşlem maliyeti; piyasadan mal veya hizmet alırken ortaya çıkan sözleşme, bilgi toplama, müzakere ve denetim maliyetleridir. Eğer piyasadan tedarik etmenin işlem maliyetleri, dikey bütünleşme sonucunda oluşacak içsel yönetim maliyetlerinden daha yüksekse firma dikey bütünleşmeyi seçer. Aksi takdirde, faaliyetleri dış kaynaklardan (outsourcing) karşılamak daha rasyoneldir. Dikey bütünleşme kontrolü artırsa da stratejik esnekliği azaltır ve yüksek yatırım gerektirir.
Yatay bütünleşme stratejisi ise bir firmanın değer zincirinin aynı aşamasında, benzer veya farklı pazar bölümlerinde faaliyet gösteren rakiplerini satın alması veya onlarla birleşmesidir. Bu strateji genellikle pazar payını artırmak, rekabeti azaltmak ve ölçek ekonomisinden yararlanmak amacıyla kullanılır. Yatay bütünleşme, özellikle uluslararası pazarlara girişte hızlı bir büyüme aracıdır. Ancak, tekel oluşturma riski nedeniyle rekabet yasalarına takılabilir ve farklı kurum kültürlerinin uyuşmaması durumunda başarısızlıkla sonuçlanabilir.
İşletmeler her zaman büyüme eğiliminde olmazlar; bazen ekonomik durgunluk, talep yetersizliği, yanlış yatırımlar veya yoğun rekabet nedeniyle kârlılıklarında ve satışlarında ciddi düşüşler yaşarlar. Bu gibi kriz dönemlerinde işletmeler, zayıf yönlerini gidermek ve finansal yapılarını iyileştirmek amacıyla tasarruf ve tasfiye stratejilerine başvururlar. Bu stratejiler, firmanın ürün ve pazar kapsamını daraltarak hayatta kalmasını veya kaynaklarını daha verimli alanlara aktarmasını sağlar.
Tasarruf stratejileri kapsamında öncelikle maliyetleri azaltma ve gelirleri artırma yolları aranır. İşletme; iş gücü sayısını azaltma, Ar-Ge, eğitim ve bakım giderlerini kısma, stokları eritme, operasyonel süreçleri iyileştirme ve yaşamsal olmayan varlıkları satma gibi önlemler alır. Eğer bu önlemler yetersiz kalırsa ve belirli bir iş birimi bütüne zarar vermeye devam ediyorsa, o birimin satılması yoluna gidilir ki buna 'kısmi tasfiye' denir. Kısmi tasfiye ile elde edilen nakit, daha kârlı ve gelecek vadeden iş birimlerini fonlamak için kullanılır.
Tasarruf ve kısmi tasfiye girişimlerinin başarısız olması durumunda ya da ortakların daha fazla zarara uğramasını engellemek amacıyla 'tam tasfiye' stratejisi uygulanır. Tam tasfiye, işletmenin tüm faaliyetlerine son verilerek varlıklarının planlı bir şekilde satılması ve nakde çevrilmesidir. Bu durum dışarıdan bir başarısızlık göstergesi olarak algılansa da, borçların ödenmesi ve ortakların kayıplarının minimize edilmesi açısından en rasyonel son çare stratejisidir.
Birden fazla stratejik iş birimine (SİB) sahip olan holdingler ve büyük işletmeler, hangi iş birimine ne kadar kaynak ayıracaklarına, hangilerini büyüteceklerine veya hangilerini elden çıkaracaklarına karar vermek için 'portföy analizi' tekniklerinden yararlanırlar. Portföy analizi, iş birimlerinin pazar payı, pazarın büyüme hızı ve rekabet gücü gibi değişkenler açısından performansını sistematik olarak değerlendiren matrisler sunar.
Bu tekniklerin en popüler olanı Boston Danışmanlık Grubu tarafından geliştirilen 'BCG Matrisi'dir. BCG Matrisi, dikey eksende 'Pazarın Büyüme Oranı' (pazarın çekiciliği) ve yatay eksende 'Göreceli Pazar Payı' (işletmenin gücü) değişkenlerini kullanarak iş birimlerini dört farklı kategoride sınıflandırır: Yıldızlar, Sorunlu Alanlar (Problem Çocuklar), Nakit İnekleri ve Köpekler.
Yıldızlar, yüksek büyüme oranına ve yüksek pazar payına sahip, geleceği parlak birimlerdir; ancak konumlarını korumak için yüksek nakit yatırımı gerektirirler. Nakit İnekleri, düşük büyüme oranına sahip olgun pazarlarda yüksek pazar payı olan, yatırım ihtiyacı az ama getirdiği nakit çok olan birimlerdir; buradan elde edilen nakit yıldızları fonlar. Sorunlu Alanlar, hızlı büyüyen pazarda düşük pazar payı olan, gelecekte yıldız olma potansiyeli taşıyan ama riskli birimlerdir. Köpekler ise düşük büyüme oranlı pazarda düşük pazar payına sahip, kaynak tüketen ve genellikle tasfiye edilmesi gereken en kötü durumdaki birimlerdir.