Organizasyonun amaçlarına ulaşmak için çalışanları yönlendirme, rehberlik etme ve fiziksel, finansal, insan ile bilgi kaynaklarını bir araya getirme sürecidir. En yalın tanımıyla başkaları vasıtasıyla iş yapma olarak ifade edilir.

Bir işletmede girişimci veya hissedarlar adına amaçlara ulaşmak için planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetleme işini yapan, insanları motive eden ve onlara liderlik eden kişidir. Örnek olarak bir fabrikanın genel müdürü gösterilebilir.

Başkalarının ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla iktisadi mal veya hizmet üretmek için işletme kuran veya ortak olan kişidir. İşletme kurarken sermayesini kaybetme riskini üstlenir ve başarısızlık durumunda tüm mali zararı o yüklenir.

İşletmenin misyon ve vizyonu doğrultusunda uzun vadeli planlar yapan, temel bölümlerin performansını değerlendiren ve yönetici adaylarını seçen üst düzey yöneticilerdir. Örnek olarak yönetim kurulu başkanları ve genel müdürler verilebilir.

Tepe yönetimin uzun vadeli planlarını temel alarak orta vadeli planlar yapan, bölümlerin politikalarını belirleyen ve alt kademedeki yöneticilere yol gösteren yöneticilerdir. Bölüm müdürleri veya bölge müdürleri bu gruba girer.

Orta kademe planlara dayanarak kısa vadeli detaylı iş planları hazırlayan, günlük operasyonları yönlendiren ve çalışanlarla yakın ilişki kuran yönetim kademesidir. Örnek olarak imalat atölyesindeki ustabaşılar gösterilebilir.

Belirli bir alandaki spesifik bilgi, bu bilgiye dayanan analitik yetenek ve araç-gereçlerin kullanılabilmesini içeren yetenektir. Alt kademelerde çalışanlar için kritik önem taşırken tepe yöneticilerde bu ihtiyacın ağırlığı azalır.

Yöneticinin liderlik ettiği grubun bir üyesi olarak etkin çalışmasını ve grupta ortak çalışma duygusu yaratmasını sağlayan beceridir. Farklı özelliklere sahip çalışanlarla iletişim kurmada tüm yönetim kademeleri için eşit derecede gereklidir.

Problemleri belirleme, çözüm önerileri yaratma, verileri analiz etme, yorumlama ve stratejik karar alma alanlarında yoğun olarak kullanılan beceridir. Günlük rutin işlerle uğraşan alt kademeden çok tepe yöneticiler için hayati önem taşır.

Yöneticinin işletme içinde ve dış çevrede yer alan bilgileri toplayıp analiz ettiği (gözlemci), çalışanlara değişimleri aktardığı (bilgi yayıcı) ve halka ya da hissedarlara konuşmalar yaptığı (sözcü) rolleri kapsar.

İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için kaynakların ne zaman, nerede, nasıl ve kim tarafından kullanılacağını, hangi faaliyetlerin yerine getirileceğini önceden belirleme sürecidir.

İşletmenin amaçlarını gerçekleştirebilecek nitelikte bir yapının oluşturulmasıdır. Bölümlerin kurulması, çalışacak kişilerin niteliklerinin ve gerekli araç-gereçlerin belirlenip temin edilmesini kapsar.

Çalışanları belirlenen amaçlar doğrultusunda hareket etmeye isteklendirmek ve onları ortak hedef için harekete geçirmek amacıyla uygulanan yönetim fonksiyonudur.

İşletme amaçlarına ulaşmak için ortaya konan çabaların başarılı olup olmadığını, varsa eksiklikleri belirleme ve düzeltici faaliyetlerin yapılabilmesini sağlayan yönetim fonksiyonudur.

Yönetimin sistematik olarak incelenmeye başlandığı, etkinlik, rasyonellik ve formal yapı ilkelerine odaklanan ilk yönetim düşüncesi akımıdır. F. Taylor, Henri Fayol ve Max Weber bu düşüncenin en önemli temsilcileridir.

Frederick Taylor tarafından geliştirilen, işlerin bilimsel yöntemlerle analiz edilmesini, zaman ve hareket etütlerinin yapılmasını ve maddi teşviklerle verimliliğin artırılmasını savunan bilimsel yönetim sistemidir.

Max Weber tarafından önerilen, kişisel temeller yerine yazılı kurallara, formal yapıya, hiyerarşiye, uzmanlaşmaya ve yasal yetkiye dayanan rasyonel bir yönetim ve organizasyon modelidir.

Yöneticinin sahip olduğu yasal emretme hakkı veya gücüdür. Max Weber yetkeyi geleneksel, karizmatik ve ussal-yasal olmak üzere üç gruba ayırmıştır.

Henri Fayol’un ilkelerine göre, her astın yalnızca tek bir üste bağlı olmasını ve sadece o yöneticiden emir alıp ona karşı sorumlu olmasını ifade eden yönetim ilkesidir.

Aynı amaca yönelik faaliyetlerin tamamının bir plana bağlı olarak tek bir yönetici tarafından yürütülmesini öngören organizasyon yapısı ilkesidir.

Hiyerarşik yapılarda iletişimi hızlandırmak amacıyla, alt kademedeki aynı düzeydeki astların kendi üstlerini haberdar ederek doğrudan iletişim kurabilmesine imkan tanıyan Henri Fayol ilkesidir.

Doğuştan kazanılan, babadan oğula geçen ve kişisel olan otorite türüdür. Krallıklar, imparatorluklar ve kast sistemleri buna tipik örneklerdir.

Bireyin kahramanlık, kutsallık veya üstün bireysel özelliklerinden kaynaklanan etkileme gücüne ve liderlik vasıflarına dayanan yetke türüdür.

Demokratik ve akılcı yasal düzenlemelerin olduğu toplumlarda, kurallara uygun olarak seçimle işbaşına gelen yöneticilerin sahip olduğu rasyonel yetke türüdür.

Henri Fayol’un ilkeleri arasında yer alan, çalışanların plan yapma ve bunu uygulama yeteneğini göstererek fırsatları değerlendirmek için koşulları zorlama becerisidir.

İşin yapılış süresini ve işçinin yaptığı gereksiz, yorgunluk artırıcı hareketleri belirleyerek ortadan kaldırmayı ve en verimli çalışma metodunu bulmayı amaçlayan bilimsel yönetim tekniğidir.

Klasik Yönetim Düşüncesi'nde işletmelerin örgüt yapısında emir komuta zincirinde yer alan hat personeli ile uzmanlık desteği sağlayan kurmay personel arasındaki ayrımdır.

Çalışanların öngörülen standartlarda ve yüksek verimlilikle çalışmasını finansal olarak desteklemek amacıyla uygulanan maddi ödüllendirme sistemidir.

Henri Fayol’un 'birlikten kuvvet doğar' özdeyişine dayanan, takım çalışmasına verilen önemi, işletme içi uyumu ve çalışanların işletmeye bağlılığını artıran ilkesidir.

Karar alma yetkisinin ve otoritenin organizasyonun üst kademesinde veya tepe yönetiminde toplanmasını ifade eden yönetim ilkesidir.

Klasik teorinin eksikliklerini gidermek amacıyla doğan, örgüt içindeki insan unsurlarını, sosyal ilişkileri ve psikolojik faktörleri inceleyen yönetim yaklaşımıdır. Örneğin, çalışanların sadece ekonomik kazançla değil, grup aidiyetiyle motive olduğunu savunur.

Elton Mayo ve ekibi tarafından 1924-1934 yılları arasında yürütülen, işgören verimliliğinde beşeri ve sosyal faktörlerin rolünü ortaya koyan altı aşamalı kapsamlı araştırmalardır. Örneğin, aydınlatma deneyleriyle fiziki koşullardan ziyade psikolojik faktörlerin önemi anlaşılmıştır.

İnsanın doğuştan tembel olduğunu, çalışmaktan kaçındığını ve sorumluluk almak istemediğini savunan kötümser yönetim modelidir. Örneğin, bu teoriye göre çalışanları motive etmek için sıkı denetim ve ceza tehdidi şarttır.

Çalışmanın insan için doğal bir faaliyet olduğunu, bireylerin uygun koşullarda sorumluluk üstlenebileceğini ve yaratıcı olabileceğini savunan iyimser yönetim modelidir. Örneğin, yöneticiler ceza vermek yerine çalışanlara yaratıcılıklarını açığa çıkaracak ortamlar hazırlamalıdır.

Chris Argyris tarafından geliştirilen, bireylerin işletmelerde yetki ve sorumluluk aldıkça pasiflikten aktifliğe, bağımlılıktan bağımsızlığa doğru evrildiğini savunan kuramdır. Örneğin, görevleri kısıtlanan çalışanlar olgunlaşamaz.

Neo-klasik yaklaşımın insan tanımı olup, bireylerin maddi kazançlar kadar sosyal kabul, arkadaşlık ve grup normlarından etkilendiğini ifade eden modeldir. Örneğin, çalışanlar bir grubun üyesi olarak takdir edilmeye büyük değer verir.

Resmi yapı ve şemaların dışında, çalışanların ortak ilgi, arkadaşlık ve sosyal etkileşimleri sonucu kendiliğinden oluşan gayriresmi gruplar ve ilişkiler ağıdır. Örneğin, Hawthorne deneylerinde işçilerin kendi aralarında kurdukları üretim normu grupları buna örnektir.

Robert Owen'ın işçileri nitelendirmek için kullandığı, çalışanların da tıpkı makineler gibi bakıma, ilgiye ve desteğe ihtiyaç duyduğunu belirten kavramdır. Örneğin, işçilerin çalışma koşulları iyileştirildiğinde ölü makineler gibi olan verimlilikleri artırılmıştır.

Bireylerin dışarıdan bir baskı veya denetçi olmaksızın, kendi amaçlarına ulaşmak için kendi davranışlarını yönlendirmesi ve kontrol etmesidir. Örneğin, Y Teorisi'ne göre çalışanlar iş yerinde öz-denetim uygulayabilirler.

Çalışma koşullarını iyileştiren, çocuk işçi çalıştırmayı reddeden ve personeline yaptığı yatırımın karşılığını alan Robert Owen için kullanılan unvandır. Örneğin, Owen işçilere temizlik ve terbiye kuralları öğreterek bu unvanı hak etmiştir.

Klasik yönetim yaklaşımının insanı sadece ekonomik çıkarları doğrultusunda hareket eden, bencil ve rasyonel bir varlık olarak gören varsayımıdır. Örneğin, klasik teori çalışanların sadece para için çalıştığını iddia etmiştir.

Klasik teorinin aksine neo-klasik teorinin inceleme alanına giren, resmi hiyerarşi dışındaki sosyal bağları ve insan ilişkilerini kapsayan örgütlenme biçimidir. Örneğin, çalışanların öğle aralarındaki sosyal etkileşimleri bu yapıya dahildir.

Organizasyonu tek bir amaca yönelmiş, birbiriyle ilişkili parçalardan oluşan ve dış çevreyle etkileşim içindeki bir bütün olarak ele alan yönetim yaklaşımıdır. Örneğin, bir işletmenin finans, üretim ve pazarlama departmanlarının bağımsız değil, birbirine uyumlu bir bütün olarak çalışmasını inceler.

Büyük bir sistemi oluşturan daha küçük parçaların her biridir ve her sistem aslında daha büyük bir üst sistemin alt sistemidir. Örneğin işletmedeki çalışanlar, formal yapılar, makineler ve informal gruplar birer alt sistemdir.

Tüm sistemler için geçerli olan bozulma, yıpranma ve zamanla ölme eğilimidir. Örneğin bakım yapılmayan ve dışarıdan enerji/girdi almayan bir makine veya işletme zamanla entropiye yenik düşerek faaliyetini yitirir.

Sistemin dışarıdan sürekli enerji, bilgi ve girdi alarak bozulma ve ölme eğilimini (entropiyi) durdurması veya tersine çevirmesidir. Örneğin kriz döneminde pazar araştırması yapıp kendini yenileyen bir firma entropiyi engeller.

Dış çevresinden sürekli bilgi, hammadde ve enerji alan, bunları süreçlerden geçirerek çıktı hâlinde tekrar çevreye veren sistemlerdir. Tüm modern işletmeler açık sistemlere örnek oluşturur.

Dış çevreyle etkileşimi bulunmayan, dış çevredeki değişimlerden etkilenmeyen mekanik sistemlerdir. Örneğin dış koşullardan bağımsız olarak çalışan kurmalı bir saat kapalı sistem özellik gösterir.

Bir sistemin diğer bir sistem veya dış çevre ile ilişki kurduğu sınır bölgeleridir. İşletmelerdeki pazarlama, halkla ilişkiler ve kurumsal iletişim departmanları bu duruma tipik örneklerdir.

Açık sistemlerin dış çevredeki sürekli değişimlere paralel olarak kendi iç yapılarını uyarlayarak dengeli durumlarını koruma yeteneğidir. Pazar şartlarına göre ürün gamını değiştiren bir firma dinamik dengeyi korur.

Yönetimde her yerde ve her koşulda geçerli 'en iyi tek yol' olmadığını, her durumun kendine özgü olduğunu ve buna uygun yönetim teknikleri geliştirilmesi gerektiğini savunan yaklaşımdır.

İşlerin katı uzmanlık alanlarına bölündüğü, yetkinin tepe yönetimde toplandığı, kuralların belirgin ve bürokratik olduğu organizasyon yapısıdır. Durgun çevrelerde oldukça başarılı sonuçlar verir.

Bireysel çalışmadan ziyade grup çalışmasının, esnek iletişimin, ayrıntılı görev tanımlarının olmadığı ve alt kademelere karar alma yetkisinin verildiği (adem-i merkeziyetçi) yapıdır. Hızlı değişen çevrelerde başarılıdır.

Joan Woodward araştırmasında kullanılan, organizasyonu bir bütün olarak karakterize eden üretim teknolojisi ve süreçleri bütününü ifade eden kavramdır.

Müşterinin özel beklentilerine ve siparişine göre yapılan, standartlaşmanın en az olduğu üretim teknolojisidir. Özel sipariş üzerine kıyafet diken bir terzi atölyesi buna örnektir.

Belirli standartlara göre büyük miktarlarda, tek düze ve tekrarlayan işlerin yapıldığı üretim teknolojisidir. Otomotiv fabrikasındaki montaj hattı kitle üretimine örnektir.

Çok büyük miktarlarda üretim yapan, son derece karmaşık ve gelişmiş makinelerin sürekli çalıştığı üretim teknolojisidir. Petrol rafinerileri veya kimya fabrikaları bu kapsamdadır.

Değişime sadece ayak uyduran değil, değişime öncülük eden ve gelecekte fark yaratabilecek unsurları önceden belirleyerek faaliyetlerini koordine eden işletme yapısıdır. Örneğin, pazardaki talepleri geriden takip etmek yerine yeni teknolojileri ilk uygulayan firma olmak proaktif bir yaklaşımdır.

Dünya ekonomisinin bütünleşmesi ve tek bir ekonomi hâline gelmesi sürecidir. Bilgi ve iletişim sistemleri sayesinde coğrafi mesafelerin ve zamanın ortadan kalkarak insanların eş zamanlı yakınlaşmasını ifade eder.

Doğal kaynakların hızla tükenmesi ve ekolojik dengenin bozulması karşısında ortaya çıkan, ekolojik dengeye en az zarar verecek alternatiflere odaklanan yönetim anlayışıdır. Tedarikçilerin bu zihniyetle seçilmesi ve yeşil ürün/hizmet sunulması bu kapsamdadır.

Bilginin akılcı yöntem ve tekniklerle üretime sokularak stratejik bir rekabet faktörüne dönüştürülmesini sağlayan süreçler bütünüdür. Bilgi girdisinin üretimde yoğun olarak kullanılması azalan verim kanununu tersine çevirerek verimliliği artırır.

Mal veya hizmette kalitenin sıkı kontrol yöntemleriyle değil, üretim ve hizmet süreçlerinin sürekli iyileştirilmesiyle sağlanabileceğini savunan bir yönetim felsefesidir. Müşteri beklentilerinin karşılanmasını ve tüm süreçlerin iyileştirilmesini hedefler.

Sürekli olarak küçük adımlarla, çalışanların tümünün katıldığı ve yavaş gelişen ekonomilerde dahi etkili olan sürekli iyileştirme ve geliştirme felsefesidir. İşletme faaliyetlerinde canlılık ve verimlilik artışı sağlar.

Yöneticilerin iyileştirme çabalarında kullandığı; Planla, Uygula, Kontrol Et ve Önlem Al aşamalarından oluşan döngüsel araçtır. Kalite iyileştirme faaliyetlerinin sistematik bir şekilde yürütülmesini sağlar.

Kişinin kendisinin ve diğerlerinin hislerini ve duygularını izleme, bunlar arasında ayrım yapma ve bu bilgiyi düşünce ve eylemlerinde kullanma becerisidir. TKY ve takım çalışmalarında empatik iletişimi güçlendirir.

Tekrar ya da yaşantı sonucu davranışta meydana gelen oldukça devamlı bir değişikliktir. Peter Senge'ye göre ise bireyin şimdiye kadar yapamadığı bir şeyi yapmaya muktedir hâle gelmesidir.

İşletmenin yapısı, kültürü ve hafızasına dâhil olmuş bireylerin öğrenmesi yoluyla işletmenin iç ve dış çevresel değişimlere daha kolay adapte olmasıdır. Bireysel öğrenmelerin toplamından öte sinerjik bir etki barındırır.

Peter Senge'ye göre öğrenen kurumların ilk disiplini olup, olayların tek parçasını değil bütününü düşünerek anlamayı sağlayan teoriler ve teknikler bütünüdür. İş hayatındaki çabaların birer sistem olarak birbirini etkilediğini vurgular.

Öğrenen kurumların manevi temeli olan, bireyin görme ufkunun sürekli açıklık kazanması, derinleşmesi ve gerçekliği objektif olarak görme disiplinidir. Yaşam boyu öğrenme çabalarına dayanır.

İnsanın dünyayı algılayışını ve eylemlerini etkileyen, zihnine iyice yerleşmiş kökleşmiş varsayımlar, genellemeler ve tutumlardır. Bu modeller önyargılara dönüşebilir ve değiştirilmesi gerekir.

Modern işletmelerde temel öğrenme birimi olan takımların, bireysel varsayımlarını geri plana atarak birlikte düşünme kapasitesini geliştiren diyalog sürecidir.

Hangi temelin korunacağı ve hangi geleceğin ilerlemeyi hızlandıracağı konusunda kılavuzluk eden, geleceğe yönelik paylaşılan resimleri ortaya çıkarma becerisidir. Çekirdek ideoloji ve tasarlanan gelecekten oluşur.

Başkalarının deneyimlerinden yararlanma faaliyeti olup, işletmenin yaratıcılığını artırmak için hem tedarikçi ve müşterilerin hem de diğer işletmelerin başarılı uygulamalarından öğrenmesini sağlayan bir TKY aracıdır.

Bir örgütün kalıcı yapısını tanımlayan; ürün veya piyasa ömrünü, teknolojik buluşları aşan tutarlı kimliğidir. Temel değerler ve temel amaçları kapsar.

Bellek, sözcük dağarcığı, anlama, sorun çözme, soyut analiz, algılama ve bilgi işleme becerilerini içeren, altı yaşından sonra genellikle sabit kalan zihinsel yetenektir.

İşletmenin ulaşmak istediği amaçlarına nasıl ulaşacağının belirlenmesi süreci ve bugünden gelecekte nereye ve nasıl ulaşılmak istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Yönetim fonksiyonlarının temelini oluşturur; örneğin yeni bir pazara giriş yapmadan önce atılacak adımların sistematik olarak kağıda dökülmesidir.

İşletmenin uzun vadede ulaşmak istediği genel sonuçları gösteren ve misyon-vizyon doğrultusunda şekillenen durumlardır. Örneğin, önümüzdeki 5 yıl içinde sektör lideri olmak bir amaçtır.

Amaçlara kıyasla daha spesifik, kısa vadede ulaşılmak istenen ve genellikle sayısal olarak ifade edilebilen durumlardır. Örneğin, üçüncü çeyrekte satışları yüzde 15 artırmak bir hedeftir.

İşletmenin varoluş nedenini, işini, toplumdaki imajını ve faaliyet felsefesini ortaya koyan temel ifadedir. Örneğin, bir gıda firmasının 'müşterilerine en sağlıklı ve güvenilir gıdayı sunmak' ilkesi onun misyonudur.

İşletmenin gelecekte kendini görmek istediği yeri ve olmasını arzu ettiği durumu anlatan ileriye dönük bakış açısıdır. Örneğin, '10 yıl içinde Asya'nın en büyük teknoloji perakendecisi olmak' bir vizyondur.

Stratejik amaçların gerçekleştirilmesi için orta kademe yöneticiler tarafından belirlenen ve temel birimlerin yapması gereken faaliyetleri kapsayan planlama unsurlarıdır. Örneğin, pazarlama departmanının stratejik hedefe ulaşmak için yeni bir sosyal medya kampanyası tasarlaması taktiktir.

İşletmenin bütününü kapsayan, kaynak dağılımını gösteren ve tepe yönetim tarafından uzun vadeli amaçlara ulaşmak için hazırlanan en kapsamlı plan türüdür.

Günlük veya haftalık gibi son derece kısa zaman dilimlerini kapsayan, sayısal veriler ve zaman planları içeren plan türüdür. Örneğin, fabrika üretim hattının yarınki vardiya çizelgesinin çıkarılması operasyonel plandır.

Gelecekte muhtemelen bir daha aynı nitelikte tekrarlanmayacak özellikteki amaçları çözmek için geliştirilen planlardır. Örneğin, ani büyüyen bir işletmenin depo sorununu çözmek için hazırladığı özel proje.

Süreklilik gösteren rutin görevlerin yerine getirilmesine rehberlik eden, yöneticilere zaman tasarrufu sağlayan planlardır. Politika, kural ve standart prosedürler buna dahildir.

Yöneticilerin sadece olaylar olduktan sonra tepki vermek (reaktif olmak) yerine, planlar sayesinde geleceğe odaklanarak değişimi yöneten ve yön veren aktörler haline gelmesidir.

Misyonu tanımlarken üründen ziyade müşteriyi odak alan, müşteri ihtiyaçlarının tatmini ve bu tatmin sağlanırken kullanılan teknolojiyi vurgulayan yaklaşımdır.

İşletmenin bütününü kapsayan; pazar, inovasyon, insan kaynakları, kâr ve sosyal sorumluluk gibi konuları içeren tepe yönetim amaçlarıdır.

Stratejik planlardan daha kısa süreyi kapsayan ve işletme bölümlerinin stratejik planları uygulamada nasıl hareket edeceğini gösteren planlardır.

Planlamanın başından sonuna kadar tek bir karar değil, birbirine bağlı pek çok kararın arka arkaya alınmasını gerektirmesinden ötürü plana atfedilen tanımdır.

En basit tanımıyla birden fazla alternatif arasından en uygun seçeneği belirleme faaliyetidir. Planlama sürecindeki en önemli faaliyetlerden biri olup iç ve dış çevresel belirsizliklerden etkilenir.

Rutin, sürekli tekrarlanan problemlerin çözümünde kullanılan, alışkanlıklar, yazılı kurallar ve standart prosedürlere dayanan kararlardır. Örneğin, işletmelerin stok yenileme veya mesai düzenleme işlemleri bu kapsamdadır.

İşletme için hayati sonuçları olan, önceden tahmin edilemeyen, kendine özgü ve sıklıkla karşılaşılmayan durumlarda alınan kararlardır. Standart prosedürler olmadığından yönetici yaratıcılığı ve sezgisi gerekir.

Problemin teşhisinden alternatiflerin değerlendirilmesine ve seçimine kadar mantıksal basamakları içeren klasik karar alma modelidir. Yöneticinin tüm bilgilere ve alternatif sonuçlarına eksiksiz sahip olduğunu varsayar.

Karar alma sürecinde ortaya çıkan bir problemin sadece yüzeysel belirtileriyle değil, arkasındaki gerçek kök nedenleriyle anlaşılması aşamasıdır. Örneğin, satış düşüşünün nedeninin fiyat mı kalite mi olduğunun araştırılmasıdır.

Alternatif çözüm önerileri geliştirilirken tepe yöneticilerin bazı seçeneklerin kesinlikle uygulanamayacağını önceden belirtmesi durumudur. Bu durum karar alıcının seçenek havuzunu kısıtlar.

Teorik olarak karar alırken elde edilebilecek en kusursuz ve en büyük değeri yaratan seçenektir. Ancak gerçek hayatta sınırlı rasyonellik nedeniyle bu seçeneği bulmak çoğunlukla mümkün değildir.

Yöneticilerin karmaşık sorunları çözecek bilgiye, zamana ve zihinsel kapasiteye sahip olmaması nedeniyle, maksimum fayda yerine minimum yeterliliğe sahip seçeneği kabul etmesidir.

Herbert Simon tarafından ortaya atılan, insan beyninin kapasitesi, zaman yetersizliği ve eksik bilgi gibi nedenlerle yöneticilerin tam rasyonel kararlar alamayacağını savunan görüştür.

Karar alıcıların belirsizliği azaltmak ve karar sürecini hızlandırmak için geçmiş tecrübelerine dayanarak kullandıkları zihinsel kısayollardır. Ancak bu durum sistematik önyargılara yol açabilir.

Alınan bir karar uygulamaya konulduktan sonra sonuçların izlenmesi ve amaçlara ne derece ulaşıldığının ölçülmesidir. Gelecek dönemdeki kararlar için rehberlik sağlar.

Tek bir kişi yerine birden fazla bireyin yüz yüze veya teknolojik yöntemlerle katılarak oluşturduğu kararlardır. Çeşitli bakış açıları kazandırmasıyla bilinir ancak sosyal baskı riski taşır.

Yöneticilerin ihtiyaç duyduğu bilgilerin tamamına ulaşamadığı, geleceğin tahmin edilmesinin güç ve değişimin hızlı olduğu ortamlarda alınan riskli kararlardır.

Önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmada maksimum etkinliği sağlayacak; bütün organizasyonel bölümler arasında görevlerin belirlenmesi ve şirket çalışanlarının çalışmalarının koordine edilmesidir. Metne göre, planlamanın belirlediği hedeflere ulaşmak için kaynakların etkin kullanılmasını ve formal bir yapının kurulmasını sağlar.

Amaçlara ulaşmak için birlikte çalışan kişilerin rollerinin, ast-üst ilişkilerinin, hat ilişkilerinin ve raporlama hatlarının belirlendiği biçimsel düzenlemedir. İşletme içindeki sosyal yapıyı ve işlerin nasıl koordine edileceğini gösterir.

İşletmenin sahip olduğu kıt kaynakların amaçlara ulaşmak için ne zaman, nasıl ve nerede kullanılacağını belirleyen basamaklar bütünüdür. Amaçların belirlenmesinden sonuçların değerlendirilmesine kadar uzanan düzenleme faaliyetlerini kapsar.

Her çalışanın yalnızca bir üste bağlı olması kuralını ifade eden organizasyon ilkesidir. Klasik yönetim düşüncesinin temel taşlarından biridir ve çalışanların yetki karmaşası yaşamasını engellemeyi amaçlar.

Karar merkezlerinin organizasyonun hangi kademelerinde oluşturulduğu ile ilgili unsurdur. Merkezileşme yüksekse kararlar tepe yönetimce alınır, düştükçe yetki alt kademelere devredilir.

Bir yönetticiye doğrudan bağlı olacak astların sayısını ifade eden kavramdır. Astların yaptığı işlerin rutiniğe ve benzerliğine göre dar veya geniş olarak tasarlanabilir.

İşletme içindeki kuralların, prosedürlerin, iş tanımlarının ve talimatların yazılı hâle getirilme derecesidir. Aşırı formalleşme bürokratik yapıların ortaya çıkmasına neden olur.

Değişken çevre koşullarında faaliyet gösteren, işlerin basit bölümlere ayrıldığı, karar almanın alt kademelere kaydırıldığı, az sayıda kural içeren esnek ve esnek değiştirilebilir yapılardır.

Kapalı bir çevrede faaliyet gösteren, süreçleri, ilişkileri ve girdi-çıktı ilişkileri katı kurallarla belirlenmiş, rutin ve belirsizliğin düşük olduğu işlerin yapıldığı ortamlarda başarılı olan yapılardır.

Örgütün belirli ölçütler dikkate alınarak çeşitli birimlere ayrılması ve her birinin yönetici emrinde yetki ve sorumluluk sınırlarının çizilerek organizasyon yapısına uygulanması sürecidir.

Benzer yetenek, tecrübe ve kaynak kullanımına sahip işgücünün ve işlerin kendi içinde gruplandırılmasıyla oluşturulan en yaygın geleneksel bölümlere ayırma biçimidir.

Birden fazla ürün üreten ve ürün benzerliği az olan işletmelerde, her bölümün bir üründen veya ürün grubundan sorumlu olacak şekilde organize edilmesidir.

İşletmelerin hitap ettiği pazarların fiziksel olarak çok yaygın olduğu ve farklı coğrafi bölgelerde hizmet verdiği durumlarda, hammaddeye yakınlık veya yerel tercihlere uyum için tercih edilen yapı biçimidir.

Geleneksel fonksiyonel yapı ile proje temelli yapının birleştirilmesiyle oluşan ikili organizasyon yapısıdır. Çalışanın hem fonksiyonel amirine hem de proje yöneticisine karşı sorumlu olduğu esnek bir sistemdir.

Matriks organizasyonlarda fonksiyonel bölüm yöneticisinin kendi elemanları üzerindeki dikey hiyerarşik ve klasik amirlik yetkisini ifade eder.

Matriks organizasyonlarda proje yöneticisinin, çalışanların işe alınması veya terfisi dışındaki konularda projenin yürümesini sağlamak amacıyla sahip olduğu yatay yetki türüdür.

Üst yönetimin altındaki herhangi bir düzeyde, işlevsel birimlerin yerine bir amaca ulaşmak veya sorunu çözmek için geçici ya da sürekli takımların kullanıldığı yönetim tarzıdır.

Bir amaca ulaşmak ya da bir sorunu çözmek için farklı bölümlerden çeşitli çalışanların bir araya getirilmesiyle oluşturulan geçici takım yapılarıdır.

Değişik fonksiyonlardan katılımcıların ortaya çıkan sorunları çözmek veya süreçleri yürütmek için sürekli olarak bir arada çalıştıkları takımlardır (Örn: Chrysler uygulaması).

Bir mal veya hizmeti üretmek için iki ya da daha fazla kuruluşun aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmesinden oluşan ve kaynakların farklı işletmelere dağıtıldığı yapılardır.

Bir işletmenin kendi içinde büyüyerek fonksiyonlarının aşırı bağımsız hâle gelmesi veya holding yapılarında olduğu gibi birbirinden bağımsız işletmelerin aracı bir organizasyonla bağlanmasıyla oluşan şebeke türüdür.

Mal ve hizmetleri üretmek için gerekli kaynakların birbirinden tamamen bağımsız işletmelerde yer aldığı, lider işletmenin ise işlerin koordinasyonunu gerçekleştirdiği şebeke türüdür (Örn: Otomotiv yan sanayi).

Ana işletmenin bulunmadığı, şebekeye dâhil olan işletmelerin serbest piyasa mekanizmalarıyla serbestçe hareket ettiği ve aracı bir organizatör kuruluşun şebekeyi kurduğu esnek yapılardır.

Çevrede meydana gelebilecek değişimleri önceden tahmin edip, değişime uygun yapıyı önceden oluşturarak başarıyı artırmayı hedefleyen organizasyon biçimidir.

Çevrede meydana gelen değişimlere sonradan ayak uydurmak ve duruma göre uygun yapı geliştirmek amacıyla hareket eden işletme davranışı ve organizasyonel tepkisidir.

Kaynak ve alıcı arasında bilgi alışverişi ve bilginin anlaşılması sürecidir. Sadece kelimelerin bir araya getirilmesi olmayıp, ses tonu ve beden dili gibi unsurlarla anlam kazanan çift yönlü bir etkileşimdir.

İletişimi başlatan ve gerçekleştiren bireydir. İşletmelerde yöneticiler, çalışanlar, müşteriler veya ustabaşılar kaynak rolü üstlenebilir ve uyarıları kodlayarak mesajı iletir.

Duyumları yorumlama ve onları anlamlı hâle getirme sürecidir. Bireyin herhangi bir olay, nesne veya durumu kendi geçmiş tecrübeleri ve bakış açısına göre yorumlamasını ifade eder.

İnsanların çevrelerindeki uyarıların tamamını değil, yalnızca bazılarını alıp yorumlaması eğilimidir. Uyarının yoğunluğu, büyüklüğü ve bireyin kişisel özellikleri bu seçimi etkiler.

Bir sosyal grup için tanınmış ve yayılmış grup özelliklerinin, o gruptan olan bir bireye de aynen yakıştırılmasıdır. Örneğin, gençlerin yaşlıları yeniliklere kapalı olarak düşünmesi bu kapsamdadır.

Kişisel özelliklerden hareketle genelleme yapma durumudur. Bir kişinin tek bir olumsuz özelliğinin tüm olumlu yönlerini silmesi veya iyi bir özelliğinden yola çıkılarak diğer özelliklerinin de iyi varsayılmasıdır.

Kaynağın vermek istediği mesaja en uygun sistematik semboller setini kullanmasıdır. Kaynak bu aşamada kelimelerin yanı sıra şekiller, semboller veya beden dilinden yararlanabilir.

Duygu ve düşüncelerin anlatılması için kullanılan semboller topluluğu olup kodlamanın fiziksel ürünüdür. Etkili iletişim için açık, anlaşılır ve alıcının özelliklerine uygun olmalıdır.

Mesajın göndericiden alıcıya ulaşmasını sağlayan yoldur. Yüz yüze görüşmeler, yazılı raporlar, telefonlar, internet ve intranet gibi pek çok farklı kanal kullanılabilir.

İletişim sırasında geçen mesaj miktarı ve çeşitliliğini gösterir. Yüz yüze iletişim en zengin kanal iken, kişisel olmayan durağan yazılı kanallar en fakir kanallar olarak kabul edilir.

Mesajı alan ve bunu yorumlayarak anlamlandıran kişidir. Alıcının algısal dünyası ve önyargıları, mesajı yorumlama biçimini doğrudan etkiler.

Alıcının iletişim kaynağının mesajına verdiği yanıttır. Mesajın doğru anlaşılıp anlaşılamadığını gösterir; sözlü, yazılı veya beden diliyle (gülümseme, kaş çatma) gerçekleşebilir.

Kullanılan sembollerin veya terimlerin farklı anlamlara gelmesinden kaynaklanan dil ve anlam sorunlarıdır. İşletmelerde farklı bölümlerin kendine özgü terimleri diğerlerince anlaşılmadığında bu sorun doğar.

Yöneticilerden çalışanlara veya grup liderlerinden üyelerine doğru hiyerarşik yapıda gerçekleşen bilgi akışıdır. Amaçlar, stratejiler ve iş yönlendirmelerini içerir.

Çalışanlardan yöneticilere doğru gerçekleşen bilgi akışıdır. Çalışanların sorunları, beklentileri, görüşleri ve performans bilgileri bu kapsamda üst kademelere iletilir.

Her çeşit bilginin tüm fonksiyonlar ve hiyerarşik kademelerde serbestçe paylaşılmasını ifade eder. Takım temelli ve personel güçlendirmenin olduğu işletmelerde yaygındır.

Takım çalışmasında paylaşılan amaçlar üzerinde hemfikir olmayı ve güvene dayalı bir kültür yaratmayı amaçlayan; farklı özelliklere sahip bireylerin görüşlerini rahatça ifade etmesini sağlayan süreçtir.

Çalışanları organizasyonel amaçlara gönüllü olarak ulaşmak için etkileyebilme yeteneğidir. İşin insani boyutu ile ilişkili olup dinamik bir süreçtir. Örneğin, bir yöneticinin unvanını kullanmadan çalışanlarını ortak bir vizyon etrafında kenetlemesi liderliktir.

Geleneksel olarak yöneticinin işletmede sahip olduğu hiyerarşik pozisyondan kaynaklanan resmi güçtür. Yöneticiye meşru güç, ödüllendirme ve cezalandırma yetkisi verir. Örneğin, genel müdürün unvanı gereği yeni personel işe alabilmesi pozisyon gücüdür.

Bireyin hiyerarşik pozisyonundan değil, kendi sahip olduğu kişilik özellikleri, bilgi birikimi ve uzmanlığından kaynaklanan güçtür. Örneğin, unvanı ne olursa olsun bir çalışanın teknolojik konulardaki üstün bilgisiyle ekibe yön vermesi kişisel güçtür.

Yöneticinin organizasyon içindeki resmi unvanı ve pozisyonu gereği sahip olduğu karar alma ve yetki kullanma gücüdür. Örneğin, yönetim kurulu başkanının şirket adına bağlayıcı kararlar alması meşru güce dayanır.

Yöneticinin çalışanların performansını artırmak veya başarılarını ödüllendirmek amacıyla maddi ya da manevi imkanlar sunma yeteneğidir. Örneğin, başarılı bir satış temsilcisine prim verilmesi ödül gücünün kullanılmasıdır.

Ödül gücünün tam tersi olup korkuya dayanan, yöneticinin istenmeyen davranışları veya düşük performansı cezalandırma yetkisidir. Örneğin, kurallara uymayan bir personelin maaşından kesinti yapılması ceza gücüdür.

Liderin belirli bir alandaki üstün bilgi, beceri ve uzmanlığından kaynaklanan kişisel güç türüdür. Örneğin, yazılım ekibinin liderinin teknik krizleri çözebilecek bilgiye sahip olması nedeniyle çalışanların onun sözünü dinlemesi uzman gücüdür.

Liderin kişisel özellikleri, charisma ve davranış biçimlerinin takipçileri tarafından beğenilmesi ve örnek alınmasıyla ortaya çıkan güçtür. Örneğin, çalışanların dürüstlüğü ve çalışkanlığıyla bilinen müdürlerine özenip onun gibi davranmaya çalışması referans olma gücüdür.

Liderlik çalışmalarının ilk örneklerinden olup 'büyük adam' teorisi olarak da bilinen, liderin fiziksel, zihinsel ve kişilik özelliklerine odaklanan evrensel teoridir. Örneğin, liderlerde kararlılık, zeka ve enerji gibi ortak özelliklerin aranması bu teorinin temelidir.

Tüm yetki ve sorumlulukları kendi ellerinde toplayan, kararları tek başına alan ve astlara gelecek belirsizliği yaşatan liderlerdir. Örneğin, bir fabrikanın müdürünün çalışanlara hiç danışmadan çalışma saatlerini tek başına belirlemesi otokratiktir.

Gücü merkezde toplamak yerine çalışanlarla paylaşan, kararlara katılımı destekleyen ve nesnel geri bildirim veren liderlerdir. Örneğin, departman sorunlarını ekiple birlikte masaya yatırıp ortak karar alan bir müdür demokratiktir.

Grup politikalarının oluşturulmasında ve sorunların çözülmesinde müdahaleyi en aza indiren, grubu tamamen serbest bırakan liderlerdir. Örneğin, proje ekibine hiçbir yönlendirme yapmadan onları tamamen kendi hallerine bırakan yönetici bu gruptadır.

Liderin grup üyelerinin amaçlara ulaşması için görevleri planlaması, örgütlemesi ve süreç odaklı çalışmasıdır. Örneğin, işin bitiş tarihlerini kesin olarak belirleyip sıkı takip yapan bir lider işe yöneliktir.

Liderin astlarının duygularını, fikirlerini önemsemesi, aralarında güven ortamı yaratarak refahlarını artırmaya çalışmasıdır. Örneğin, astlarının kişisel problemleriyle ilgilenen ve onlara değer veren bir lider kişiye yöneliktir.

Blake ve Mouton tarafından geliştirilen, yatay eksende üretime dikey eksende ise kişilere ilginin 1'den 9'a derecelendirildiği iki boyutlu liderlik matrisidir. Örneğin, 9,9 noktasındaki takım yönetimi hem yüksek üretim hem yüksek insan ilgisini gösterir.

Blake ve Mouton matriksindeki 1,9 kodlu yönetim tarzı olup çalışan memnuniyetinin çok yüksek ve arkadaşça bir ortamın olduğu ancak iş ilgisinin çok düşük olduğu modeldir.

Blake ve Mouton matriksindeki 9,9 kodlu ideal yönetim tarzı olup hem çalışan ihtiyaçlarının en üst düzeyde karşılandığı hem de maksimum üretim verimliliğinin sağlandığı modeldir.

Fiedler'in modelinde liderin kendi çalışma ortamını etkileme ve kontrol etme derecesidir. Örneğin, liderin kararlarının sonuçlarının tam olarak bilinmesi yüksek durumsal kontrolü ifade eder.

Max Weber'e göre bir kişiyi normal insanlardan ayıracak, az bulunur ve izleyiciler üzerinde derin etki yaratan kişilik kalitesidir. Örneğin, bir liderin konuşmalarıyla tüm kitleleri peşinden sürüklemesi karizmadır.

Kendi kişiliklerinin gücüyle izleyicileri üzerinde olağanüstü etki yaratan, vizyon sahibi ve kişisel riskler alabilen liderlik yaklaşımıdır. Örneğin, vizyoner konuşmalarıyla krizdeki şirketi ayağa kaldıran CEO karizmatiktir.

Lider ile çalışanlar arasındaki alışveriş ve etkileşime dayanan, performansa göre ödüllendirme ve hataları cezalandırma esasına dayanan liderliktir. Örneğin, satış kotasını dolduran çalışana prim verilmesi etkileşimci liderliğe girer.

Bernard Bass'ın geliştirdiği, liderin takip edenlerine ilham vererek onları ortak amaçlar ve yüksek performans için dönüştürdüğü çağdaş liderlik yaklaşımıdır. Örneğin, çalışanların sadece maaş için değil idealist amaçlar için çalışmasını sağlayan liderdir.

Liderlik davranışının etkinliğinin tek bir doğruya bağlı olmadığını, içinde bulunulan durumun koşullarına göre değiştiğini savunan teorilerdir.

Etkileşimci liderlikte, liderin iş standartlarını belirledikten sonra süreci izleyerek sorun ortaya çıktığı anda hemen müdahale etmesi durumudur.

Etkileşimci liderlikte, liderin pasif kalıp ancak işler sarpa sardığında veya standartlara ulaşılamadığında harekete geçmesi durumudur.

Bir amaca ulaşmak için bireyin kendi istek ve iradesiyle harekete geçmesini sağlayan psikolojik bir süreçtir. Örneğin, bir girişimcinin hiçbir parasal zorunluluğu yokken işini çok sevdiği için günde 18-20 saat çalışması içsel motivasyona örnektir.

Bireyleri belirli bir davranışa sevk eden içsel unsurlar ve ihtiyaçlar üzerinde odaklanan motivasyon teorileri grubudur. Maslow, McClelland ve Herzberg teorileri bu kapsamda değerlendirilir.

Çalışma koşulları, ücret, şirket politikaları ve kişilerarası ilişkiler gibi motivasyon için asgari koşulları oluşturan unsurlardır. Bu faktörlerin varlığı tek başına motive etmez ancak yoklukları motivasyonu tamamen engeller.

Abraham Maslow tarafından geliştirilen ve insanların fizyolojikten kendini gerçekleştirmeye doğru giden beş temel ihtiyacını sıralayan teoridir. Alt basamaktaki ihtiyaç tatmin edilmeden üst basamaktaki ihtiyaç kişiyi harekete geçirmez.

Bireyin yaptığı işten dolayı kendi içinde yaşadığı başarı hissi, gurur ve tatmin duygusudur. Örneğin, başarılı bir projeyi tamamlayan bir mühendisin duyduğu kişisel mutluluk içsel bir ödüldür.

Maddi kazançlar, yüksek maaş, terfi veya sosyal kabul gibi başkalarının olumlu değerlendirmeleri sonucunda elde edilen ödüllerdir. Örneğin, yüksek performans gösteren bir çalışanın maaşına zam yapılması dışsal ödüldür.

Bireyin içsel ihtiyaçlarından ziyade çevresel unsurlara ve çalışanların istenilen davranışı göstermesinin dışsal nedenlerine odaklanan motivasyon teorileridir. Eşitlik ve bekleyiş teorileri bu gruba girer.

McClelland’ın teorisinde yer alan, bireyin güç işleri başarma, hataları azaltma ve başarıldığında tatmin olma arzusudur. Başarma ihtiyacı yüksek olan kişiler genellikle başarılı girişimciler olurlar.

Başkalarını etkileme, kontrol etme ve otorite kaynaklarını genişletme arzusunu ifade eden McClelland teorisi kavramıdır. Olumlu yönü ortak amaçlar için güç kullanmak iken olumsuz yönü etik dışı rekabete yol açabilmesidir.

Bir gruba dâhil olma, sosyal ilişkileri geliştirme ve sevilme beklentisiyle yaşama arzusudur. Bu ihtiyacı çok yüksek olan kişilerin önemli kararlar alırken sevilme kaygısı taşıması nedeniyle etkili lider olmaları zorlaşır.

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi'nde yer alan; işin kendisi, sorumluluk, ilerleme, başarma ve tanınma gibi çalışanın iş tatminini ve motivasyonunu doğrudan artıran unsurlardır.

J. Stacy Adams tarafından geliştirilen, çalışanların işletmeye sundukları girdiler ile elde ettikleri çıktıkları başkalarıyla kıyaslayarak adalet aradıklarını savunan süreç teorisidir.

İşletme içi uygulamalarda, özellikle ödül ve kaynak dağıtımında çalışanlara adil ve hakkaniyetli davranılıp davranılmadığına ilişkin algıların incelendiği alandır.

Vroom’un Bekleyiş Teorisi'nde çalışanın elde edeceği ödülü arzulama derecesidir. -1 ile +1 arasında değer alır ve bireyin ihtiyaçlarına göre şekillenir.

Çalışanın belirli bir gayret gösterdiğinde istenilen performansa ulaşabileceğine ve ödüllendirileceğine olan inanç derecesidir. Genellikle 0 ile +1 arasında değişim gösterir.

Çaba ile elde edilen birincil düzeydeki ödülün, ikincil düzeyde başka sonuçlar (örneğin kariyer veya terfi) doğurması arasındaki algılanan ilişkidir.

Vroom’un bekleyiş teorisinin temel alınarak geliştirildiği; gayretin yanı sıra bilgi, yetenek ve algılanan rol unsurlarını motivasyon sürecine dâhil eden kapsamlı modeldir.

Lawler-Porter modelinde yer alan ve çalışanın kendisine verilen görevi ve o role uygun davranış setini kendi işi olarak anlamlandırma derecesidir.

Maslow’un hiyerarşisinde en altta yer alan yeme, içme, barınma gibi temel hayatta kalma ihtiyaçlarıdır. İşletmelerde yaşamı sürdürmeye yeterli ücret bu kapsamdadır.

Bireyin kendini fiziksel ve duygusal olarak güvende hissetme arzusudur. İşletmeler açısından iş güvenliği ve güvenli çalışma koşulları bu ihtiyacı karşılar.

Başkaları tarafından kabul görme, bir gruba ait olma ve olumlu ilişkiler kurma ihtiyacıdır. İşletmelerde çalışma grupları içinde yer almak bu ihtiyacı karşılar.

Olumlu kişisel imaja sahip olma, tanınma, yüksek statü elde etme ve sorumlulukların artması isteğidir. Maslow hiyerarşisinde üst basamaklardandır.

Maslow’un hiyerarşisindeki en üst basamak olup bireyin kendini geliştirmesi, hobilerini gerçekleştirmesi ve yaratıcılığını ortaya koymasıdır.

Çalışanın iş başarısının yetenek ile motivasyonun çarpımına eşit olduğunu ifade eden temel yönetim denklemidir (Performans = Yetenek X Motivasyon).

Çalışanın işe koyduğu bilgi, deneyim, çaba ve beceriler 'girdi'; karşılığında aldığı ücret, statü ve kâr payı ise 'çıktı' olarak adlandırılır.