Örgüt içindeki birey ve grupların davranışlarını, düşüncelerini ve duygularını inceleyen, örgütsel başarıyı artırmayı hedefleyen disiplinler arası bir alandır. Örn: Bir yöneticinin motivasyon kuramlarını kullanarak çalışan verimini artırması.

Örgütlerin çevreden kaynak alıp, bunları dönüştürerek tekrar çevreye çıktı olarak vermesi sürecidir. Örn: Bir fabrikanın hammaddeyi alıp ürüne dönüştürerek pazara sunması.

Çalışanların kendilerine ilgi gösterildiğini hissettiklerinde, çalışma koşullarından bağımsız olarak performanslarının artmasıdır. Örn: Mayo'nun deneylerinde çalışanların izlendiklerini fark edince daha verimli çalışmaları.

İşlerin bilimsel yöntemlerle incelenip standartlaştırılması ve verimliliğin artırılması yaklaşımıdır. Örn: Taylor'ın işleri en küçük parçalara ayırıp en verimli yöntemi belirlemesi.

Kişisel olmayan, kurallara, hiyerarşiye ve yazılı prosedürlere dayalı yönetim biçimidir. Örn: Bir devlet dairesinde terfilerin kıdeme ve kurallara göre yapılması.

Her durum için tek bir doğru yönetim yöntemi olmadığını, yöntemin çevresel koşullara göre değişmesi gerektiğini savunur. Örn: Kriz döneminde daha merkeziyetçi, durağan dönemde daha demokratik yönetim uygulanması.

Çalışanın öz-yeterlilik, umut, iyimserlik ve dayanıklılık gibi olumlu psikolojik özelliklerinin toplamıdır. Örn: Bir çalışanın zorlu bir projede başarısızlık karşısında pes etmeyip umudunu koruması.

İşgücündeki yaş, cinsiyet, ırk gibi gözlemlenebilir demografik farklılıklardır. Örn: Bir ekipte farklı yaş gruplarından ve cinsiyetlerden çalışanların bulunması.

Kişilik, değerler, inançlar ve tutumlar gibi doğrudan gözlemlenemeyen içsel farklılıklardır. Örn: İki çalışanın işe bakış açılarının veya etik değerlerinin birbirinden farklı olması.

Tüm çalışanların farklılıklarına rağmen örgütte kendilerini güvende, değerli ve 'içeriden' biri gibi hissetmelerini sağlayan yönetim anlayışıdır. Örn: Farklı kültürel geçmişe sahip çalışanların fikirlerinin toplantılarda eşit derecede önemsenmesi.

Çalışanın iş ve özel hayatındaki rollerini çatışma yaşamadan bir arada sürdürebilmesidir. Örn: Esnek çalışma saatleri sayesinde bir çalışanın çocuğunun okul etkinliğine katılabilmesi.

Yöneticinin amaçlara ulaşmak için yerine getirdiği planlama, örgütleme, yönlendirme ve kontrol süreçleridir. Örn: Bir yöneticinin yıllık bütçeyi planlaması ve işleri departmanlara dağıtması.

Örgütü bir bütün olarak görme, strateji geliştirme ve çevresel değişimleri analiz etme yeteneğidir. Örn: Üst düzey bir yöneticinin teknolojik değişimin şirketin 5 yıllık planına etkisini öngörmesi.

Çalışanların sahip olduğu bilgi, beceri ve yeteneklerin işletmeye kattığı değerdir. Örn: Yazılım şirketindeki uzman mühendislerin şirketin teknolojik üstünlüğünü sağlaması.

Örgütün kendi çıkarlarının yanı sıra toplumun ve paydaşların çıkarlarını da gözetmesidir. Örn: Bir şirketin çevre kirliliğini önlemek için atık yönetim sistemine yatırım yapması.

Her çalışanın sadece bir üstten emir alması ilkesidir. Örn: Bir işçinin sadece kendi departman şefinden talimat alması, başka bir yöneticiden çelişkili emir almaması.

İnsan kaynağının potansiyelini geliştirmeye, dayanıklılığı artırmaya ve olumlu çalışma ortamı yaratmaya odaklanan yaklaşımdır. Örn: Yöneticinin çalışanların güçlü yönlerini ön plana çıkaran bir geri bildirim kültürü oluşturması.

Bireyin kendi davranışları, tercihleri, eğilimleri ve kişiliği hakkında sahip olduğu bilinç düzeyidir. Örneğin, bir çalışanın ekip içinde kontrolcü olduğunu fark etmesi yüksek öz farkındalığa işarettir.

Bireyin belirli bir işi başarılı bir şekilde tamamlama olasılığına duyduğu inançtır. Bir öğrencinin genel özsaygısı yüksek olsa bile, topluluk önünde konuşma konusunda düşük öz yetkinlik hissedebilir.

Davranışın hem bireyin karakteristik özelliklerinden hem de içinde bulunduğu durumun doğasından etkilendiğini savunan yaklaşımdır. Yöneticiler, bu yaklaşım sayesinde çalışandan en iyi performansı alacak ortamı oluşturabilirler.

Bireyin kişilik özellikleri ile işin gerekleri arasında bir uyum olması gerektiğini savunan görüştür. Uyum arttıkça çalışanın performans ve tatmin düzeyi de yükselir.

Kişiliğin farklı yönlerini ölçmek için standardize edilmiş, doğru/yanlış veya evet/hayır gibi yanıtlar içeren testlerdir. Minnesota Çok Yönlü Kişilik Envanteri buna en bilinen örnektir.

Bireylerin bilinç dışı mekanizmalarını ortaya çıkarmak için soyut şekiller veya resimler üzerinden yapılan testlerdir. Rorschach mürekkep lekesi testi, bireyin tepkilerini özgürce yansıtmasını sağlar.

Kişiliği dışa dönüklük, duygusal denge, uyumluluk, sorumluluk ve deneyime açıklık olmak üzere beş ana boyutta inceleyen kuramdır. İş performansı ile en çok ilişkilendirilen faktör sorumluluktur.

Bireyin kendinden emin ve güvenli olması ile öfkeli/kaygılı olması arasındaki aralığı ifade eder. Düşük duygusal denge, nevrotik eğilimleri ve yüksek stres riskini temsil eder.

Carl Jung'un kuramına dayanan, dört temel tercih üzerinden 16 kişilik tipi tanımlayan bir araçtır. Takım oluşturma ve yönetim tarzını anlama gibi alanlarda kullanılır.

Bireylerin olayları kontrol edebileceklerine olan inançlarının sınırıdır. İçsel kontrol odağına sahip bireyler olayları kendi eylemlerine bağlarken, dışsallar şans veya kadere bağlar.

Çevresini etkilemek için inisiyatif alan, fırsatları değerlendiren ve değişim için azimle çabalayan kişilik tipidir. Günümüz iş dünyasında en çok aranan özelliklerden biridir.

Faydacı olma, duygusal mesafeyi koruma ve sonuçların araçları meşrulaştırdığına inanma eğilimidir. Yüksek Makyavelist kişiler, pazarlık gerektiren işlerde başarılı olabilirler.

Benliğin abartılı bir şekilde öne çıkarılması ve aşırı hayranlık beklentisidir. Narsistler, takım çalışmasının önemli olduğu ortamlarda genellikle düşük performans sergilerler.

Bireyin davranışını çevresindeki durumsal faktörlere göre uyarlama yeteneğidir. Öz denetimi yüksek bireyler, farklı durumlarda farklı liderlik tarzları sergileyebilirler.

Rekabetçi, mükemmeliyetçi, zaman baskısı hisseden ve başarıya odaklı kişilik tipidir. Stresli ortamlarda çalışmaya yatkındırlar ancak niceliği niteliğe tercih edebilirler.

Dayanıklılık, maharet ve güç gerektiren işleri yapma kapasitesidir. Örneğin, bir komando için dinamik dayanıklılık ve denge kritik fiziksel yeteneklerdir.

Düşünme, mantık yürütme ve problem çözme gibi zihinsel faaliyetleri yerine getirme kapasitesidir. Sayısal yetenek, sözel yetenek ve hafıza bu kategoride yer alır.

Bireyin kendi duygularını tanıması, başkalarının duygularını anlaması ve bu duyguları yönetebilme yeteneğidir. Örneğin, bir yöneticinin çalışanlarının moralinin bozuk olduğunu fark edip empati kurması duygusal zekâsını gösterir.

Çalışanın iş gereği hissettiği duygudan farklı bir duyguyu sergilemek için harcadığı çabadır. Bir satış temsilcisinin kaba bir müşteriye karşı içinden gelmese bile gülümsemesi duygusal emeğe örnektir.

Duygusal emek türlerinden biri olup, bireyin gerçek hislerini değiştirmeden sadece dış görünüşünü beklenen yönde değiştirmesidir. 'İçin kan ağlasa da yüzün gülsün' yaklaşımı buna örnektir.

Bireyin kendisinden beklenen duyguyu gerçekten hissetmek için çaba harcamasıdır. Satış elemanının öfkesini kontrol edip müşteriye karşı samimi bir sevgi hissetmeye çalışmasıdır.

Duygusal zekânın bir unsuru olan, kişinin kendi duygularını tanıma ve izleme yeteneğidir. Kendi güçlü ve zayıf yanlarını gerçekçi değerlendiren bireylerde öz bilinç yüksektir.

Başkalarının duygularını anlamak için kendini onların yerine koyabilme yeteneğidir. Empati sahibi bir yönetici, çalışanlarından yeteneklerini aşan görevler beklemez.

Bireyin davranışlarının temelinde yatan, neyin doğru veya yanlış olduğunu belirleyen kalıcı inançlardır. Bir çalışanın dürüstlüğü bir değer olarak iş kararlarını etkiler.

Rokeach'e göre bireyin yaşamı boyunca ulaşmayı arzuladığı sonuçlardır. 'Barışçıl bir dünya' veya 'mutluluk' birer amaç değerdir.

Amaç değerlere ulaşmak için kullanılan yöntemlerdir. 'Hırslı olmak' veya 'kibar olmak' gibi davranışlar birer araçsal değerdir.

İş ortamındaki olayların, bireyin kişiliğiyle birleşerek duygusal tepkiler yarattığını ve bunun performansı etkilediğini savunan kuramdır. Zaman baskısı gibi bir olay, çalışanda olumsuz bir duygusal tepki doğurabilir.

Akılcı bir yaklaşımla gerçeğin keşfine önem veren değer türüdür. Bilimsel araştırmaya odaklanan bir bireyde teorik değerler baskındır.

Bireyin güçlü olma ve başkalarını etkileme arzusunu ifade eden değer türüdür. Liderlik pozisyonundaki kişilerde bu değerin yüksek olması beklenebilir.

Duygudan farklı olarak, belirli bir kaynağı olmayan ve yoğunluğu daha düşük olan duygusal durumlardır. Duygular bir şeye yönelirken, ruh hâli daha genel bir durumdur.

Duygusal zekânın bir parçası olarak, bireyin engeller karşısında yılmadan amacına yönelme yeteneğidir. Başarısızlık karşısında pes etmemek öz motivasyonun bir göstergesidir.

Bireyin psikolojik bir objeye karşı duygu, düşünce ve davranışlarına yön veren, gözlemlenemeyen ancak davranışlarla yorumlanabilen eğilimdir. Örneğin, bir çalışanın kurum kültürüne karşı beslediği olumlu hisler bir tutumdur.

Birey için özel bir anlam taşıyan ve farkında olduğu her türlü nesne veya durumdur. Mehmet'in babasından kalan masayı sevmesi, o masanın onun için psikolojik obje olduğunu gösterir.

Tutumun, bireyin psikolojik objeye karşı hissettiği duygusal tepkileri içeren kısmıdır. Bir yöneticinin adil kararlar alması karşısında çalışanın hissettiği güven duygusu buna örnektir.

Tutumun, objeye dair sahip olunan bilgi ve görüşleri kapsayan düşünce boyutudur. Çalışanın işletmenin vizyonu hakkında sahip olduğu bilgiler bu ögeyi oluşturur.

Bireyin tutum objesine karşı sergilemeye hazır olduğu gözlemlenebilir tepkilerdir. Bir çalışanın işini severek yapması, onun işine yönelik olumlu davranış eğilimini yansıtır.

Davranışın doğrudan tutumla değil, niyetle belirlendiğini savunan teoridir. Sınava hazırlanma kararı alan bir öğrencinin, bu kararı uygulaması niyete bağlıdır.

Bireyin bir davranışı sergilerken çevresindekilerin ne düşüneceğine dair inançlarıdır. Bir çalışanın işini bırakırken arkadaşlarının ona yükleyeceği anlamı düşünmesi buna örnektir.

Bireyin bir davranışı kendi iradesiyle gerçekleştirebileceğine dair inancıdır. 'Ne kadar çalışırsam çalışayım başaramam' diyen birinin kontrol algısı düşüktür.

İşgörenin iş tecrübelerini değerlendirmesi sonucu oluşan genel olumlu tutumdur. Çalışma koşullarından memnun olan bir işçinin işine karşı duyduğu tatmin buna örnektir.

Çalışanın örgütle özdeşleşmesi ve örgütte kalma isteğidir. Bir çalışanın örgüt amaçlarını kendi amacı gibi benimsemesi örgütsel bağlılıktır.

Çalışanın örgütte kalmayı kendi isteğiyle arzulamasıdır. Örgütün değerlerini benimseyen birinin orada çalışmaktan mutlu olmasıdır.

Ayrılmanın maliyetini yüksek gördüğü için örgütte kalma durumudur. Emeklilik haklarını kaybetmemek için işten ayrılmayan bir çalışanın durumu buna örnektir.

Örgütte kalmayı ahlaki bir görev olarak görme durumudur. 'Bana emek verdiler, onları bırakmam doğru olmaz' düşüncesi normatif bağlılıktır.

Tutumların bir amaç için araç görevi görmesidir. Yöneticisine karşı olumlu tutum sergileyen birinin terfi ile ödüllendirilmesi buna örnektir.

Tutumların bireyin öz imgesini ve saygınlığını korumasına yardımcı olmasıdır. Başarısızlığı dış faktörlere bağlayan birinin tutumu benliğini korumaya yöneliktir.

Bireylerin çevrelerindeki uyarıcıları duyu organlarıyla seçip, organize edip, yorumlayarak anlamlandırma sürecidir. Örneğin, bir yöneticinin çalışanının geç kalmasını 'tembellik' olarak algılaması bir algılama sürecidir.

Bireyin belirli bir olay veya uyaran türüne dair zihninde oluşturduğu zihinsel resim veya özettir. Örneğin, 'yönetici' kavramı zihnimizde otoriter veya destekleyici bir şema olarak yer alır.

İnsanları ait oldukları grubun (yaş, cinsiyet, ırk) özelliklerine göre genelleştirerek değerlendirme hatasıdır. Örneğin, 'genç çalışanlar teknolojiye daha yatkındır' düşüncesi bir basmakalıp yargıdır.

Kişinin tek bir olumlu veya olumsuz özelliğine bakarak tüm kişiliğini o yönde değerlendirmektir. Örneğin, çok iyi giyinen birinin zeki olduğunu varsaymak bu hatadır.

Bireyin kendi duygu, düşünce ve özelliklerini başkalarında görme eğilimidir. Örneğin, kendisi dürüst olan birinin herkesi dürüst sanması yansıtmadır.

Bireyin inançlarına ters düşen bilgileri elemesi veya yok saymasıdır. Örneğin, bir yöneticinin sevdiği bir çalışanın hatalarını görmezden gelmesi seçici algılamadır.

Bireyin kendisini tehdit eden veya rahatsız eden uyarıcılardan kaçınma eğilimidir. Örneğin, işsizlik korkusu yaşayan birinin kötü çalışma şartlarını görmezden gelmesi bir savunmadır.

Kişileri benzer özelliklere sahip başka bireylerle kıyaslayarak değerlendirmektir. Örneğin, çok başarılı bir adayın yanında orta seviyedeki bir adayın yetersiz görünmesi bu etkidir.

Bireylerin davranışların nedenlerini içsel veya dışsal faktörlere bağlama sürecidir. Örneğin, bir çalışanın hatasını 'yeteneksizlik' (içsel) veya 'kötü yazılım' (dışsal) olarak açıklamak bu kuramla ilgilidir.

Diğer bireylerin de aynı durumda benzer şekilde davranıp davranmadığıdır. Eğer herkes aynı hatayı yapıyorsa fikir birliği yüksektir.

Kişinin farklı zamanlarda aynı davranışı sergileme derecesidir. Eğer kişi her zaman geç kalıyorsa tutarlılık yüksektir.

Kişinin farklı bağlamlarda da aynı davranışı gösterip göstermediğidir. Eğer kişi sadece bu iş yerinde değil, her yerde hata yapıyorsa ayırt edicilik düşüktür.

Başkalarının davranışlarını değerlendirirken içsel faktörleri (kişiliği) abartıp dışsal faktörleri küçümseme hatasıdır. Örneğin, birinin hatasını doğrudan karakterine bağlamak bu hatadır.

Kendi başarısını içsel faktörlere, başarısızlığını dışsal faktörlere bağlama eğilimidir. Örneğin, 'başarı benim zekam, hata ise şanssızlık' demek bu eğilimdir.

Bireyin başkalarının kendisi hakkındaki algılarını kontrol etme çabasıdır. Örneğin, yöneticinin yanında daha çok çalışıyor gibi görünmek bir izlenim yönetimi taktiğidir.

Davranışta veya davranışsal potansiyelde nispeten kalıcı değişimlere yol açan bilgi, beceri ve değerlerin elde edilmesidir. Örneğin, bir çalışanın yeni bir yazılımı öğrenerek işini daha hızlı yapması öğrenmedir.

Nötr bir uyarıcının, doğal bir tepki doğuran uyarıcıyla eşleştirilmesiyle öğrenmenin gerçekleşmesidir. Pavlov'un deneyinde köpeğin zil sesine salya çıkarması buna örnektir.

Davranışın sonuçlarına göre şekillenmesi sürecidir. Bir davranışı ödül izlerse tekrarlanma olasılığı artar, ceza izlerse azalır.

Davranışın sonucunun, davranışın gelecekteki tekrarlanma olasılığını belirlediğini savunan yasadır. Hoşa giden sonuç davranışı güçlendirir, hoşa gitmeyen sonuç zayıflatır.

Öğrenmeyi sadece uyarıcı-tepki olarak değil, bireyin zihinsel süreçleri (algı, beklenti, hafıza) ile açıklayan yaklaşımdır. Birey, bilgiyi zihninde işleyerek anlamlandırır.

Bireyin çevresindeki kişileri gözlemleyerek ve onları rol modeli alarak öğrenmesidir. Birey, modelin davranışının sonucuna bakarak kendi davranışını belirler.

İşletmenin görünmez değerleri olan çalışan yeteneği, içsel yapı ve dışsal yapının toplamıdır. Örgütün rekabet avantajı yakalaması için kritik bir kaynaktır.

İstenen davranışın ardından bireye ödül veya hoş bir sonuç verilerek davranışın sıklığının artırılmasıdır. Örneğin, başarılı bir projeden sonra çalışana prim verilmesi.

İstenen davranışın ardından hoş olmayan bir uyarıcının ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin, işi zamanında bitiren çalışanın yöneticinin baskısından kurtulması.

Bir davranış için verilen pekiştiricilerin geri çekilerek, o davranışın zamanla ortadan kaldırılmasıdır. Örneğin, sürekli başkalarının işini yapmasına izin verilen çalışanın bu desteğinin kesilmesi.

Çalışanın işini daha etkin yapabilmesi için ihtiyaç duyduğu bilgi ve becerilerin planlı ve sistemli bir şekilde kazandırılmasıdır. Sürücü kursu eğitimi buna somut bir örnektir.

Bilgi yaratan, edinen ve aktaran, bu bilgiyi süreçlerine yansıtan organizasyondur. Sürekli öğrenme ve değişim odaklıdır.

Örgütteki tüm olayları birbiriyle karşılıklı ilişki içinde görme disiplinidir. Parçaların toplamından daha büyük bir bütünün varlığına odaklanır.

Bireyin dünyayı algılama biçimini etkileyen varsayımlar ve genellemelerdir. Öğrenen örgütlerde bu kalıpların sorgulanması teşvik edilir.

Bireyleri belirli bir amaca yöneltmek için harekete geçiren çabaların toplamıdır. Örnek: Bir yöneticinin, satış hedeflerine ulaşan personele prim vererek onları daha fazla çalışmaya teşvik etmesi.

İhtiyaçların organizmayı harekete geçirme halidir. Örnek: Açlık ihtiyacının, bireyi yemek bulmaya yönelik bir davranışa itmesi.

Bireyi harekete geçiren, davranışı güçlendiren içsel güçtür. Örnek: Bir çalışanın terfi etme isteğinin, onun daha fazla sorumluluk almasını sağlaması.

Bir işi en iyi şekilde yapma ve zor hedeflere ulaşma isteğidir. Örnek: Bir mühendisin, karmaşık bir teknik problemi çözmek için ekstra mesai yapması.

Sosyal ilişkiler kurma ve bir grubun parçası olma arzusudur. Örnek: Bir çalışanın, öğle yemeğinde arkadaşlarıyla vakit geçirmekten keyif alması.

Motivasyon için gerekli olan ancak tek başına yeterli olmayan dışsal koşullardır. Örnek: Maaş ve çalışma ortamının temizliği gibi unsurlar.

İşin içeriğiyle ilgili olan ve kişiyi başarıya iten faktörlerdir. Örnek: Yapılan işin sorumluluğunun artırılması veya başarıdan dolayı takdir edilmek.

Bireyin elde edeceği ödülü arzulama derecesidir. Örnek: Bir çalışanın, prim ödülünü çok değerli bulması (+1) veya hiç önemsememesi (-1).

Çabanın performansa dönüşeceğine dair inançtır. Örnek: 'Çok çalışırsam bu projeyi kesin bitiririm' düşüncesi.

Performansın belirli bir ödüle ulaşmada araç olmasıdır. Örnek: Yüksek performansın, maaş zammı gibi bir sonuca yol açacağına inanmak.

Çalışanların kendi çaba/ödül oranlarını başkalarıyla kıyaslamasıdır. Örnek: Aynı işi yapan iki kişiden birinin daha az maaş aldığını fark edince motivasyonunun düşmesi.

Belirlenen zorlu hedeflerin performansı artırdığı görüşüdür. Örnek: Yöneticinin 'bu ay %20 büyüme hedefliyoruz' diyerek çalışanları motive etmesi.

Davranışın sonucuna göre tekrarlanma olasılığının değişmesidir. Örnek: Zamanında gelen personelin takdir edilmesiyle bu davranışın alışkanlık haline gelmesi.

Motivasyonu bireyin içindeki ihtiyaçlara göre açıklayan teorilerdir. Örnek: Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisi.

Motivasyonu davranışın nasıl yönlendirildiğiyle açıklayan teorilerdir. Örnek: Bekleyiş teorisi.

Maslow'un hiyerarşisinde en üst basamak olup potansiyeli kullanma isteğidir. Örnek: Bir sanatçının en iyi eserini ortaya koyma arzusu.

Başkalarını kontrol etme ve otorite sahibi olma arzusudur. Örnek: Bir yöneticinin kararlarını sorgusuz kabul ettirme isteği.

Toplumda veya iş yerinde saygın bir konumda bulunma isteğidir. Örnek: İyi bir unvana sahip olma arzusu.

Haz veren davranışların tekrarlanması, acı verenlerin kaçınılmasıdır. Örnek: Ödüllendirilen bir satış temsilcisinin aynı satış yöntemini tekrar kullanması.

Belirli amaçlar çerçevesinde bir araya gelmiş, karşılıklı etkileşimde bulunan ve en az iki kişiden oluşan birey topluluğudur. Örneğin, bir departmandaki çalışanların oluşturduğu yapı bir gruptur.

Örgüt tarafından yazılı kurallar çerçevesinde, belirli görevleri yerine getirmek için oluşturulmuş gruplardır. Şirket hiyerarşisindeki bölümler buna örnektir.

Üyelerin sosyal etkileşimleri ve kişisel tercihleri sonucu kendiliğinden oluşan, yazılı kurallara bağlı olmayan gruplardır. İş arkadaşlarıyla kurulan öğle yemeği grubu buna örnektir.

Doğrudan bir yöneticiye bağlı olan ve ondan emir alan kişilerden oluşan biçimsel gruptur. Bir müdür ve ona bağlı şefler bu gruptadır.

Belirli bir görevi tamamlamak için bir araya gelen, çapraz komuta ilişkileri içerebilen gruptur. Bir proje için farklı departmanlardan seçilen uzmanlar buna örnektir.

Grup içindeki bireyden beklenen davranışlar dizisidir. Bir proje yöneticisinin planlama yapması onun rolüdür.

Grup üyeleri tarafından kabul edilen ve davranışlara rehberlik eden kurallardır. Toplantılarda söz alarak konuşmak bir norm olabilir.

Grup içindeki bireyin sosyal konumu ve rütbesidir. Kıdemli bir çalışanın daha fazla söz hakkına sahip olması statü farkıdır.

Üyelerin gruba olan bağlılığı ve birlikte bir birim olarak hareket etme isteğidir. Yüksek bağdaşımlı ekiplerde üyeler görev dışı da vakit geçirir.

Tamamlayıcı becerilere sahip, ortak bir amaca adanmış ve birbirlerine karşı karşılıklı sorumlu olan üyelerden oluşan gruptur. Bir yazılım geliştirme ekibi tipik bir takımdır.

Farklı departmanlardan gelen kişilerin bütüncül bir bakış açısı için bir araya gelmesidir. Pazarlama ve üretim uzmanlarının yeni ürün için buluşması buna örnektir.

Üyelerin internet aracılığıyla elektronik ortamda bir araya geldiği takımlardır. Farklı ülkelerdeki uzmanların bir proje için online çalışmasıdır.

Karar verme ve işi yürütme noktasında yetkilendirilmiş, denetim ihtiyacı az olan takımlardır. Kendi performansını değerlendiren üretim ekipleri buna örnektir.

Parçaların toplamından daha değerli bir bütün oluşturma potansiyelidir. Takım çalışmasıyla bireysel toplamdan daha fazla iş üretilmesi sinerjidir.

Üyelerden birinin diğerlerine güvenerek çabasını azaltmasıdır. Bir grup ödevinde bir kişinin hiç çalışmaması sosyal aylaklıktır.

Takım ortamının birey üzerinde yarattığı baskı nedeniyle performansın düşmesidir. Çekingen birinin topluluk önünde sunum yaparken başarısız olmasıdır.

Bir amaca yönelik olarak diğerlerini etkileyen, yönlendiren ve izleyenlerine rehberlik eden kişi olma sürecidir. Örneğin, bir şirketteki vizyonu belirleyip çalışanları bu vizyona inandıran kişi liderdir.

Örgütsel hiyerarşide atanmış, meşru bir pozisyona sahip olan liderdir. Örneğin, bir şirketin genel müdürü resmî liderlik rolüne sahiptir.

Resmî bir atama olmaksızın, grup içindeki etkileşim ve yetenekleriyle doğal bir otorite kazanan kişidir. Örneğin, bir ekipte resmi yönetici olmasa da herkesin fikirlerine danıştığı kişi gayriresmî liderdir.

Planlama, örgütleme ve denetleme gibi işlevlerle düzeni ve tutarlılığı sağlama sürecidir. Örneğin, bütçeyi yönetmek ve iş süreçlerini denetlemek yöneticilik kapsamındadır.

Lideri, lider olmayandan ayıran zihinsel, fiziksel ve sosyal nitelikleri inceleyen yaklaşımdır. Örneğin, bir liderin 'kendine güven' ve 'kararlılık' gibi özelliklere sahip olması bu kuramla açıklanır.

Liderin kişisel özelliklerinden ziyade, astlarıyla nasıl etkileşim kurduğu ve ne yaptığı üzerine odaklanan yaklaşımdır. Örneğin, liderin çalışanlara iş devretme şekli bu yaklaşımla incelenir.

Etkin liderliğin, içinde bulunulan koşullara ve duruma bağlı olduğunu savunan yaklaşımdır. Örneğin, kriz anında otoriter, normal zamanda katılımcı bir liderlik sergilemek bu yaklaşıma örnektir.

İşletmenin bütününe odaklanan, uzun vadeli vizyon geliştiren ve iç-dış çevreyi denetleyen liderlik modelidir. Örneğin, bir CEO'nun 5 yıllık büyüme planını oluşturması stratejik liderliktir.

İzleyenlerin, liderde olağanüstü yetenekler olduğuna inandığı ve ona güçlü bir bağlılık duyduğu liderlik modelidir. Örneğin, inançlarına olan bağlılığıyla kitleleri peşinden sürükleyen bir lider karizmatiktir.

Gerçekçi ve çekici bir gelecek görüntüsü oluşturup bunu çalışanlarla paylaşma yeteneğidir. Örneğin, bir şirketin 10 yıl sonra dünyanın en iyisi olacağına dair bir resim çizip bunu ekibe anlatmak vizyonerliktir.

Çalışanların kendi kendilerine liderlik etmelerini teşvik eden ve onların potansiyelini ortaya çıkaran liderlik sürecidir. Örneğin, takım üyelerinin kendi hedeflerini koyup performanslarını değerlendirmelerine izin vermek süper liderliktir.

Lideri bir otorite figürü olarak değil, ekibine hizmet eden ve onların gelişimini önceleyen bir rehber olarak gören modeldir. Örneğin, bir yöneticinin ekibinin ihtiyaçlarını dinleyip onlara kaynak sağlaması hizmetkâr liderliktir.

Lider ve izleyenler arasında ödül ve ceza sistemine dayalı bir takas sürecidir. Örneğin, 'belirli bir satış hedefini tutturursan prim alırsın' demek etkileşimci liderliktir.

Çalışanlara ilham vererek onları köklü değişimlere yönelten ve kurumsal kültürü dönüştüren liderlik modelidir. Örneğin, Satya Nadella'nın Microsoft'u 'öğrenen organizasyon'a dönüştürmesi dönüştürücü liderliktir.

Hızlı değişim ortamlarında esnekliği, ekip iş birliğini ve sürekli öğrenmeyi temel alan liderlik tarzıdır. Örneğin, bir yazılım ekibinin 2 haftalık sprintlerle çalışıp geri bildirime göre yön değiştirmesi çevik liderliktir.

Teknolojiyi stratejik bir üstünlük olarak kullanan ve dijital dönüşüme öncülük eden liderlik modelidir. Örneğin, bir belediye başkanının tüm hizmetleri dijital platforma taşıması dijital liderliktir.

Kısa vadeli kârın ötesinde, uzun vadeli ekonomik, sosyal ve çevresel refahı gözeten liderlik anlayışıdır. Örneğin, bir fabrikanın güneş enerjisine geçip atıklarını azaltması sürdürülebilir liderliktir.

Başarıyı artırmak amacıyla motive edici geri bildirimde bulunma ve kişiyi geliştirme sürecidir. Örneğin, bir yöneticinin çalışanının sorun çözme becerisini artırmak için ona yol göstermesi koçluktur.

Bireylerin tutum ve davranışlarının, diğerlerinin gerçek veya örtülü varlığı ile şekillenmesi sürecidir. Örneğin, bir toplantıda grup görüşüne aykırı düşmemek için sessiz kalmak sosyal etki örneğidir.

Bir kişinin başkalarını kendi istediği yönde davranışa sevk edebilme kapasitesidir. İlişkisel bir kavram olup, bağımlılığın bir fonksiyonudur.

Birey veya grubun kendi çıkarlarını korumak amacıyla, ödül sağlama gücüne sahip kişilere yönelik sergilediği sosyal etki çabalarıdır. Genellikle kişisel çıkar odaklıdır.

Korkuya dayanan, yöneticinin ceza verme veya yaptırım uygulama yetkisini ifade eden güçtür. İşten çıkarma veya ücret artışı yapmama gibi örnekleri vardır.

Çalışanlara terfi, prim veya takdir gibi olumlu sonuçlar sağlama yetkisine dayanan güçtür. Çalışanların bağlılığını artırır.

Kişinin örgütteki biçimsel pozisyonundan ve makamından kaynaklanan otoritedir. Taraflarca kabul edilen sınırlar içinde geçerlidir.

Bireyin sahip olduğu özel bilgi, beceri ve deneyimden kaynaklanan etkileyiciliktir. Astların yöneticiyi bilgili algılamasına dayanır.

Liderin kişisel çekiciliği, vizyonu ve iletişim becerisiyle astlarda yarattığı benzeşim gücüdür. 'Benzeşim gücü' olarak da adlandırılır.

Bölümlerin gücünün, diğer bölümlerin ihtiyaç duyduğu kaynakları kontrol etme derecesine bağlı olduğunu savunan modeldir.

Bir bölümün, eylemleriyle diğer bölümlerin faaliyetlerini ne ölçüde kontrol edebildiğiyle gücünü belirleyen modeldir.

Mantıklı nedenler ve gerçekler kullanarak diğerlerini istenen davranışı sergilemeye ikna etme taktiğidir.

Bir isteği dile getirirken yöneticinin otoritesini veya mevcut örgütsel politikaları referans gösterme taktiğidir.

Olumsuz sonuçlar yaşandığında, güçlü yöneticilerin kendi başarısızlıklarını örtmek için astlarını suçlaması ve hedef göstermesi taktiğidir.

Olumlu izlenim oluşturmak için örgüt kültürüne uygun davranışları abartılı bir şekilde sergileyen kişidir.

İyilik yapılan kişilerin kendilerini borçlu hissetmesi ve gelecekte destek verme eğilimi göstermesidir.

Çalışanların biçimsel bir ödül beklemeden, gönüllü olarak örgüt yararına sergiledikleri davranışlardır. Örnek: Bir çalışanın yeni gelen arkadaşına işi öğretmesi.

İki veya daha fazla kişinin ortak bir amaç uğruna bilgi ve becerilerini birleştirerek hareket etmesidir. Örgütsel işleyişin bel kemiğini oluşturur.

Çalışanların görev tanımlarının ötesine geçerek örgüt başarısına gönüllü katkı sağlamasıdır. Beş boyutu vardır: özgecilik, vicdanlılık, sportmenlik, nezaket ve sivil erdem.

İş arkadaşlarına, görevinin bir parçası olmadığı halde yardım etme davranışıdır. Örnek: Raporunu yetiştiremeyen bir arkadaşa yardım etmek.

İşin gerektirdiği standartların üzerine çıkarak dakiklik ve özen gösterme halidir. Örnek: Kötü hava koşullarında bile işe vaktinde gelmek.

Örgütteki küçük sorunları büyütmekten ve sürekli şikâyet etmekten kaçınma davranışıdır. Örnek: Rutin işlerdeki aksaklıkları sorun etmemek.

İş arkadaşlarına karşı düşünceli ve nazik yaklaşma biçimidir. Örnek: Bir toplantıyı arkadaşına hatırlatmak.

Çalışanın kendini örgütün bir parçası olarak görüp, örgütün gelişimi için aktif katılım sağlamasıdır. Örnek: Örgütün stratejisi hakkında fikir bildirmek.

Örgüt normlarına aykırı olarak örgütün yapısına veya üyelerine zarar veren eylemlerdir. Örnek: Şirket gizli bilgilerini dışarıya sızdırmak.

Bireylerin kendilerine yapılan muameleye göre davranış belirlemesidir. Adil davranılırsa iş birliği, haksızlık yapılırsa rekabet gelişir.

Bireyin iş birliğine yatkınlığı veya her koşulda kendi çıkarını ön planda tutma eğilimidir. İş birliğini etkileyen bireysel bir değişkendir.

Çalışanın örgüt tarafından önemsendiğine ve desteklendiğine dair inancıdır. Bu algı, örgütsel vatandaşlık davranışını artıran temel bir unsurdur.

Çalışanın işini nasıl yapacağına karar verme yetkisidir. Yüksek özerklik, örgütsel vatandaşlık davranışını teşvik eder.

Örgüt içinde adam kayırma veya haksız suçlamalarla kişisel çıkar sağlama çabasıdır. Üretkenlik karşıtı bir davranış türüdür.

Ödül ve cezaların dağıtımında eşitlikçi davranıldığına dair algıdır. Adaletsizlik, üretkenlik karşıtı davranışların temel kaynağıdır.

İki veya daha fazla tarafın çıkarlarının zıt olduğunu algılaması ve bu zıtlığı gidermek için birbirine muhalif eylemlerde bulunmasıdır. Örneğin, iki departmanın aynı bütçeden daha fazla pay almak için birbirini engellemesi.

Örgütün amaçlarına ulaşmasına katkı sağlayan, yeniliği teşvik eden ve sorunların çözülmesini kolaylaştıran çatışmalardır. Örneğin, yeni bir ürün fikri üzerinde yöneticilerin tartışarak en iyi tasarımı bulması.

Örgütsel işleyişi aksatan, verimliliği düşüren ve olumsuz duygular yaratan çatışmalardır. Örneğin, iki çalışanın kişisel husumet nedeniyle iş birliğini reddederek projenin aksamasına neden olması.

Çatışan tarafların yüzleşmekten kaçınması, konuyu görmezden gelmesi veya ertelemesidir. Örneğin, bir yöneticinin astları arasındaki gerginliği büyümesin diye yok sayması.

Taraflardan birinin kendi çıkarını korumak için diğerinin kaybı pahasına gücünü kullanmasıdır. Örneğin, bir yöneticinin disiplin sürecinde astına doğrudan emir vererek tartışmayı bitirmesi.

Bir tarafın kendi çıkarlarından feragat ederek karşı tarafın isteklerini kabul etmesidir. Örneğin, bir çalışanın arkadaşının hatasını düzeltmek yerine onunla iyi geçinmek için sessiz kalması.

Tarafların her birinin bazı çıkarlarından vazgeçerek ortak bir noktada buluşmasıdır. Örneğin, iki departmanın bütçe taleplerini yarı yarıya azaltarak anlaşmaya varması.

Tarafların her ikisinin de kazançlı çıkacağı yaratıcı çözümler bulmak için birlikte çalışmasıdır. Örneğin, iki birimin ortak bir teknoloji yatırımı yaparak verimliliği artırması.

Farklı tercihlere sahip tarafların uyuşmazlıkları çözmek için birlikte karar alma sürecidir. Örneğin, sendika ve işverenin toplu iş sözleşmesi için masaya oturması.

Kazan-kaybet anlayışının hakim olduğu, sabit bir kaynağın paylaşımına dayalı müzakeredir. Örneğin, sınırlı bir terfi pozisyonu için iki adayın birbirini kötülemesi.

Kazan-kazan anlayışıyla ortak faydayı en üst düzeye çıkarmaya çalışan müzakeredir. Örneğin, iki birimin kaynaklarını birleştirerek daha büyük bir proje üretmesi.

Bir grupta kabul edilebilir davranış standartlarını belirten yazılı veya yazısız kurallardır. Örneğin, bir ekibin toplantılara her zaman dakik gelme konusunda oluşturduğu yazısız kural.

Çalışanın kendisinden beklenen görevlerin sınırlarının net olmamasıdır. Örneğin, bir çalışanın hangi kararları alabileceğini bilmediği için yöneticisiyle çatışması.

Yaşanan sorunların nedenini yanlış bir şekilde karşı tarafın kötü niyetine bağlamaktır. Örneğin, bir işin gecikmesini iş arkadaşının tembelliğine bağlamak.

Örgütsel performansın en üst düzeye çıktığı, ne çok az ne de çok fazla çatışmanın olduğu durumdur. Örneğin, bir ekibin fikir ayrılıkları sayesinde en yaratıcı çözümü bulması.

Sendikalar ve işverenler arasındaki kurumsal uyuşmazlıkları inceleyen disiplindir. Örneğin, toplu iş sözleşmesi görüşmeleri bu alanın konusudur.

Örgüt üyelerinin paylaştığı değerler, normlar ve varsayımlardan oluşan, davranışları yönlendiren sistemdir. Örnek: Bir şirketin 'müşteri odaklılık' değerini benimseyerek tüm kararlarını buna göre alması.

Örgütün temel değerlerinin tüm alt birimlerde geniş ve derin bir şekilde benimsenmesi durumudur. Örnek: Tüm departmanların aynı kalite standartlarını sorgusuzca uygulaması.

Toplumdaki gücün eşitsiz dağılımının üyeler tarafından kabul edilme derecesidir. Örnek: Yüksek güç mesafesine sahip örgütlerde kararların sadece üst yönetimce alınması.

Toplum üyelerinin belirsiz durumlara karşı duyduğu kaygı ve riski sevmeme eğilimidir. Örnek: Kuralların çok katı olduğu, risk almaktan kaçınan örgüt yapısı.

Önemli olayların paylaşılmasını sağlayan merasim, toplantı veya kutlamalardır. Örnek: Şirketin başarılı çalışanlarına her yıl düzenlenen ödül törenleri.

Örgütün değerlerini kişiliğinde yansıtan ve rol model alınan kişilerdir. Örnek: 'Kurucumuz X olsaydı böyle yapardı' denilerek kararlara yön verilmesi.

Örgütün değerlerini özetleyen kısa ve etkileyici ifadelerdir. Örnek: 'Müşteri memnuniyetinde sınır tanımıyoruz' ifadesinin kullanılması.

Örgüt üyelerinin sorgulamadan kabul ettiği, bilinçaltı düzeydeki inançlardır. Örnek: 'İnsanlar çalışmayı sevmez' varsayımıyla sıkı denetim uygulanması.

Yeni, yararlı ve kullanılabilir fikirler üretme yeteneğidir. Örnek: Bir çalışanın üretim maliyetini düşürecek yeni bir yöntem önermesi.

Yaratıcı fikirlerin uygulamaya konularak değer yaratılması sürecidir. Örnek: Önerilen yeni yöntemin fabrikada uygulanarak kârın artırılması.

Yaratıcılık sürecinde sorunun bilinçaltında işlendiği, doğrudan düşünülmediği aşamadır. Örnek: Bir sorunu çözmek için yürüyüş yaparken aniden çözümün akla gelmesi.

Bürokratik, merkezileşmiş ve formelleşmiş kültür türüdür. Örnek: Kamu kurumlarında yazılı kuralların ve görev tanımlarının kesin olması.

Merkezileşmenin yüksek, formelleşmenin düşük olduğu, lider odaklı kültürdür. Örnek: Başarılı bir girişimcinin etrafında şekillenen küçük ölçekli şirketler.

Merkezileşme ve formelleşmenin düşük olduğu, bireysel ihtiyaçların önemsendiği kültürdür. Örnek: Danışmanlık şirketlerinde sevgi ve saygı bağıyla bir araya gelen uzmanlar.

Var olan ürün veya süreçlerde büyük çaplı, önemli iyileşmeler ve değişimler sağlayan yeniliklerdir. Örnek: Bir üretim hattının tamamen yeni bir teknolojiyle değiştirilmesi.

Örgütün çevresel koşullara uyum sağlamak amacıyla yapı, teknoloji veya insan kaynakları politikalarında yaptığı planlı dönüşümlerdir. Örneğin, bir fabrikanın robot teknolojisine geçişi örgütsel değişimdir.

Değişimin rastgele değil, belirli bir vizyon ve strateji çerçevesinde yönetilmesidir. Örgütün gelecekteki hedeflerine ulaşması için önceden tasarlanmış adımları içerir.

Çalışanların, statükonun bozulmasından kaynaklanan korku veya belirsizlik nedeniyle yeni uygulamalara karşı gösterdikleri tepkidir. Örneğin, yeni bir yazılımın öğrenilmesinden kaçınmak bir dirençtir.

Lewin’in modelindeki ilk aşama olup, mevcut davranış kalıplarının terk edilmesi ve değişime hazır olunması sürecidir. Mevcut durumun yetersizliğinin kabul edilmesini sağlar.

Değişimin kalıcı hale gelmesi için yeni davranışların ödüllendirilerek kurumsallaştırılmasıdır. Değişimin eski duruma dönmesini engeller.

Davranış bilimlerini kullanarak örgütsel refahı ve etkinliği sistematik bir şekilde iyileştirme çabasıdır. Teşhis, müdahale ve izleme aşamalarından oluşur.

Sorunların bilimsel yöntemlerle teşhis edilip, çalışanların katılımıyla çözüldüğü bir değişim sürecidir. Veri toplama ve geri bildirim temeldir.

Bireyin kendisi üzerinde aşırı psikolojik veya fiziksel talep oluşturan uyarıcılara karşı verdiği uyumcul tepkidir. Kişinin beklentileri ile uyum becerisi arasındaki farktan doğar.

Çalışana iletilen tutarsız ve uyuşmaz beklentilerdir. Örneğin, hem çok hızlı hem de çok hatasız çalışma baskısı altında kalmak rol çatışmasıdır.

Bireyin kendisinden ne beklendiğini veya bu beklentileri nasıl karşılayacağını tam olarak bilememesidir. Görev tanımlarının net olmaması buna örnektir.

Örgütsel beklentilerin çalışanın kişisel değerleri veya ahlaki ilkeleriyle çelişmesidir. Etik dışı bir işi yapmaya zorlanmak buna örnektir.

Çalışanın iş süreçleri, zamanlama veya kararlar üzerinde söz hakkının olmamasıdır. Bu durum, iş yerindeki en önemli stres kaynaklarından biridir.

Bireyin kötümser düşünce kalıplarını tespit edip, bunları olumlu bakış açılarıyla değiştirmesidir. Stresle başa çıkmada bir bireysel yönetim tekniğidir.

Yeni teknolojilerin iş hayatına girmesiyle çalışanın işini kaybetme veya teknolojiye uyum sağlayamama endişesi yaşamasıdır. Akıllı makinelerin insan yerini alacağı korkusu buna örnektir.

Bireyin aile, sosyal gruplar ve dini inançlar gibi dış kaynaklardan destek alarak stresi hafifletmesidir. Sosyal destek grupları bu kapsamdadır.

Bireyin olayların kendi kontrolünde olduğuna inanmasıdır. Bu kişiler, dışsal kontrol odağına sahip olanlara göre daha az stres yaşarlar.

Düşük ve orta düzey stresin performansı artırıcı (uyarıcı), aşırı stresin ise performansı düşürücü etkisi olmasıdır. Fonksiyonel stres yönetimi bu dengeyi hedefler.

Kotter’ın modelinde, değişimin başarısını kanıtlamak ve çalışanları motive etmek için planlanan küçük çaplı başarı hedefleridir.