Ünite 2: Stratejik Yönetim ve Halkla İlişkiler Yönetimi

Smith (2005) Yaratıcılık ve Strateji Vurgusu

Smith, halkla ilişkiler uzmanlarının yaratıcı bireyler olmalarının önemli bir gerçek olduğunu fakat yaratıcılığın tek başına başarının anahtarı sayılamayacağını ifade eder. Yaratıcılığın etkililik kazanması için belirli bir örgütsel amaç ve stratejik planlama ile ilişkilendirilmesi zorunludur.

1800-1899 Tanıtım Çağı

Modern halkla ilişkilerin ilk dönemi olan bu 19. yüzyıl döneminde örgütler yalnızca kâr elde etme hedefiyle hareket etmiş, halkla ilişkiler faaliyetlerini bu kârlılık amacına ulaşmak için tek yönlü bir reklam ve propaganda aracı olarak kullanmışlardır.

1900-1920 Kamuyu Bilgilendirme Dönemi

Halkla ilişkilerin tarihsel gelişimindeki ikinci evre olan bu dönemde, örgütler faaliyetlerine ilişkin dürüst ve doğru bilgilerin ilk elden kamuoyuna aktarılması amacıyla halkla ilişkilerden yararlanmaya başlamışlardır.

1920-1970 İkna Dönemi ve İki Yönlü İletişim

Bu 50 yıllık süreçte halkla ilişkilerin temel işlevi hedef kitleyi ikna etmek olarak tanımlanmıştır. Dönemin en kritik gelişmesi, halk kesimlerinin dinlenmeye başlanmasıyla iletişimin iki yönlü bir nitelik kazanmasıdır.

Anahtar Kavramlar

Stratejik YönetimÖrgütlerin faaliyette bulundukları çevre içerisinde sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmelerini, ortalamanın üzerinde getiri sağlamalarını ve gelecek odaklı stratejiler formüle edip uygulamalarını sağlayan bütüncül yönetsel süreçtir. Metinde örgütlerin geleceğe yön veren stratejilerinin değerlendirilip denetlenmesi olarak açıklanır.

Rekabet ÜstünlüğüBir örgütün hedef kitlesinin gözünde rakiplerine kıyasla daha üstün ve taklit edilmesi zor bir değer yaratması durumudur. Örgütün faaliyet gösterdiği sektörün ortalamasının üzerinde getiri elde etmesinin temel nedenidir.

Ortalamanın Üzerinde GetiriYatırımcıların benzer düzeyde risk taşıyan yatırım alternatiflerinden elde etmeyi bekledikleri getiri oranının üzerinde olan gelir düzeyidir. Uzun dönemde ortalama veya altında getiri elde etmek örgütler için başarısızlık sebebidir.

Konumlandırma YaklaşımıRekabet üstünlüğünün kaynağını dışsal etkenlere ve sektörün yapısına bağlayan dıştan içe yönelimli stratejik yönetim yaklaşımıdır. Michael Porter tarafından geliştirilmiş olup örgütün sektör içindeki konumuna odaklanır.

Kaynaklara Dayalı YaklaşımRekabet üstünlüğünün kaynağını örgütün sahip olduğu eşsiz, taklit edilmesi güç içsel kaynak ve yetenek yapısına bağlayan içten dışa yönelimli stratejik anlayıştır.

Temel YetkinlikKaynaklara dayalı yaklaşımda örgütün bünyesinde birden fazla teknoloji ve yeteneği sentezleyen, rakiplerce taklit edilemeyen ve müşteriye özgün değer sunan stratejik kaynak bileşimidir.

Operasyonel EtkililikBenzer örgütsel faaliyetleri rakiplerden daha iyi ve verimli bir şekilde yapma yeteneğidir. Toplam kalite yönetimi veya dış kaynak kullanımı gibi teknikleri içerir ancak Porter'a göre tek başına sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaz.

Porter'ın Beş Güç ModeliBir sektörün kârlılık potansiyelini ve rekabet yapısını belirleyen beş temel çevresel gücü (sektör içi rekabet, alıcılar, satıcılar, ikame ürünler, yeni girişler) analiz eden stratejik çerçevedir.

Maliyet Liderliği StratejisiÖrgütün sektördeki rakiplerine kıyasla en düşük maliyetle üretim yaparak ürünlerini sunması ve sürümden yüksek getiri elde etmeyi hedeflediği temel rekabet stratejisidir.

Farklılaştırma StratejisiÖrgütün sunduğu ürün veya hizmetleri nitelik, tasarım veya hizmet itibariyle rakiplerininkinden farklı kılarak tüketicilerden daha yüksek bedel talep etmesini sağlayan rekabet stratejisidir.

Odaklaşma StratejisiÖrgütün tüm pazara hitap etmek yerine sektörün yalnızca belirli bir dar müşteri grubuna, coğrafi bölgesine veya ürün segmentine yoğunlaşması stratejisidir.

VizyonÖrgüt mensuplarını heyecanlandıran, kapsayıcı, ilham verici ve örgütün gelecekte kendisini görmek istediği uzak konumu tanımlayan örgütsel amaç ifadesidir.

MisyonÖrgütün varlık nedenini, yaptığı temel işi, faaliyet alanını ve paydaşlarına sunduğu temel değerleri açıklayan biçimsel ve kapsayıcı bildirgedir.

Stratejik HedefMisyon ve vizyon ifadelerinin operasyonel hale getirilmiş, belirli zaman dilimlerine odaklanmış, ölçülebilir ve somutlaştırılmış alt amaçlarıdır.

Tasarlanan StratejiÖrgütün stratejik analizler ve planlama süreçleri sonucunda ulaştığı, başlangıçta uygulamayı hedeflediği niyet edilmiş strateji kalıbıdır.

Kendiliğinden Ortaya Çıkan StratejiÖrgüt faaliyetlerini sürdürürken çevresel değişimler, yeni yasal düzenlemeler veya beklenmeyen fırsatlar neticesinde planlanmadan kendiliğinden gelişen stratejidir.

Sosyal Düzey (Enterprise Level) StratejiStratejik yönetimin kurumsal seviyesinin de üzerinde yer alan, örgütün toplum içindeki rolünü, etik ilkelerini ve toplumsal değerlerini belirleyen en üst düzey stratejik boyuttur.

Paydaş (Stakeholder)Örgütün kararlarından ve faaliyetlerinden etkilenen veya örgütün faaliyetlerini ve hedeflerini etkileme gücüne sahip olan tüm iç ve dış gruplardır.

Kurumsal Yönetişimİşletmelerin şeffaflık, hesap verebilirlik ve adillik ilkeleri doğrultusunda, özellikle hissedarlar ve diğer tüm paydaşların haklarını koruyacak şekilde yönetilmesini sağlayan sistemdir.

Üç Boyutlu Sorumluluk YaklaşımıÖrgütsel başarının sadece geleneksel finansal kâr ölçütüyle değil, sosyal ve çevresel performans ölçütleriyle de bir arada değerlendirilip raporlanması gerektiğini savunan yaklaşımdır.

Kurumsal İtibarPaydaşların örgütün geçmiş eylemlerini, iletişimini ve imajını değerlendirmesi sonucunda örgüte yükledikleri kolektif dürüstlük ve güvenilirlik değeridir.

Diğer Önemli Bilgiler

1970'ler Karşılıklı Anlayış Dönemi

1970'li yıllarda halkla ilişkilerin amacı örgüt ile paydaşlar arasında karşılıklı anlayış oluşturmaya evrilmiştir. Halkla ilişkiler bu dönemde örgütü halka, halkı da örgüte anlatan dengeli bir yönetsel köprü görevi üstlenmiştir.

1990'lar İlişki Yönetimi Çağı

1990'lı yıllarda halkla ilişkilerin amacı ilişki yönetimi olarak yeniden tanımlanmıştır. Örgütün misyonuna ulaşmasının önündeki engellerin kaldırılması için ilgili paydaşlarla karşılıklı fayda temelinde ilişkiler yönetilmiştir.

2000'li Yıllar İtibar Yönetimi ve Sosyal Yaklaşım

2000'li yıllarda yaşanan büyük finansal skandallar itibarın korunmasını stratejik öneme taşımıştır. Sosyal yaklaşım; iletişim, ilişki ve etki yönetimini kapsayan şemsiye bir boyut haline gelmiştir.

Strateji Kelimesinin Latince ve Yunanca Kökeni

Strateji kelimesi Latince 'stratos' (ordu) ve 'agein' (yol göstermek) kelimelerinin birleşiminden türetilmiştir. Diğer bir görüşe göre Yunanca komutan 'Strategos' isminden ve 'strategia' (komutanlık/generalin bakış açısı) kavramından gelmektedir.

Peter Senge'in Düşünce Düzeyleri Hiyerarşisi

Senge (1990) Beşinci Disiplin eserinde düşünceyi tabandan tavana 'Olaylar' (reaktif), 'Davranış Kalıpları' (proaktif) ve 'Sistemler' (üretken/stratejik) olarak 3 seviyede sınıflandırır.

Mintzberg ve Waters (1985) Strateji Modeli

Mintzberg ve Waters tasarlanan stratejilerin beklenmeyen çevresel faktörler yüzünden kısmen gerçekleşemeyen stratejilere dönüştüğünü; fiilen gerçekleşen stratejilerin ise tasarlanan ve kendiliğinden ortaya çıkan stratejilerin birleşimi olduğunu kanıtlamıştır.

Reputation Institute 2011 RepTrak 100 Listesi

2011 araştırmasına göre kurumsal itibarı en yüksek ilk üç küresel şirket sırasıyla Google, Apple ve The Walt Disney Company'dir. Bu firmaların yüksek itibarının finansal değer ve marka gücüyle doğrudan ilişkili olduğu gösterilmiştir.

Coca-Cola Hayata Artı Vakfı Uygulaması

Coca-Cola Hayata Artı Vakfı; sivil toplum, üniversite ve kamu işbirliğiyle çevre ve aktif yaşam alanındaki projeleri destekleyen, stratejik yönetim ile halkla ilişkileri bütünleştiren örnek bir Kurumsal Sosyal Sorumluluk uygulamasıdır.

Çevreci Hareketlerin Tarihsel Geçmişi (1960-1970)

1960'lı ve 70'li yıllarda örgütlerin çevreye verdikleri zararların belirginleşmesi üzerine katı yasal düzenlemeler getirilmiş, bu durum çevresel sürdürülebilirliği halkla ilişkiler ve stratejik yönetimin odağına taşımıştır.

Smith (2005) Dokuz Basamaklı PR Modeli

Smith'in stratejik halkla ilişkiler süreci 4 temel aşama (Analiz, Strateji Formülasyonu, Taktikler, Değerlendirme) altında toplam 9 ardışık operasyonel basamaktan oluşmaktadır.

Şatır (2011) Sosyal Seviye Strateji Kavramı

Çiğdem Karaşatır, stratejik yönetimin kurumsal seviyesinin üzerine 'Sosyal Düzey'i eklemiş ve halkla ilişkilerin esas stratejik işlevinin örgütün toplumsal rolünü belirleyen bu düzeyde gerçekleştiğini ifade etmiştir.

Sınavda Dikkat Et

Peter Senge'in düşünce düzeylerinden 'Sistemler Düzeyi'nin stratejik düşünme ile eşleştiğini unutmayın; sınavda olaylar (reaktif) ve davranış kalıpları (proaktif) ile çeldirici oluşturulur.
Michael Porter'ın 'Konumlandırma Yaklaşımı'nın dıştan içe, 'Kaynaklara Dayalı Yaklaşım'ın ise içten dışa yönelimli olduğunu mutlaka ayırt edin.
Porter'ın 5 Güç Modeli unsurlarını ezberleyin: Sektör içi rekabet, alıcılar, satıcılar, ikame ürünler ve yeni girişler. Operasyonel etkililiğin tek başına sürdürülebilir avantaj getirmediği sıklıkla sorulur.
Vizyon (gelecekte olunmak istenen ilham verici konum) ile Misyon (varlık nedeni ve yapılan iş) farkına dikkat edin; misyon operasyonel ve ayakları yere basan yapıdır.
Stratejik hedeflerin 5 kriterini (Ölçülebilir, Özelleşmiş, Uyumlu, Gerçekçi, Zaman sınırlı) unutmayın; 'zaman sınırı olmaksızın' şıkkı klasik bir AÖF çeldiricisidir.
Mintzberg ve Waters'ın strateji modelinde 'Gerçekleşen Strateji'nin, 'Tasarlanan Strateji' ile 'Kendiliğinden Ortaya Çıkan Strateji'nin bileşimi olduğunu unutmayın.
Halkla ilişkilerin stratejik yönetim seviyelerine eklediği dördüncü boyut 'Sosyal Düzey'dir (Enterprise Level). Sınavda kurumsal seviyenin de üstünde yer aldığı sorulabilir.
Smith (2005) Halkla İlişkiler Modelinin 4 aşamasını (Analiz, Strateji Formülasyonu, Taktikler, Değerlendirme) sırasıyla bilin.