Ünitenin tamamını tek sayfada görPremium
Günümüz iş dünyasında ürün ve hizmetlerin küresel bir pazarda işlem görmesi, işletmeler için daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşma fırsatı sunarken aynı zamanda çok daha yoğun ve acımasız bir rekabet ortamını da beraberinde getirmektedir. Rekabet gücü kavramı, en geniş perspektifte sadece bireysel şirketleri değil, doğrudan ülkeleri ilgilendiren makroekonomik bir olgu olarak karşımıza çıkar. Bir ülkenin küresel pazarlardaki rekabet etme yeteneği, doğrudan o ülkenin ekonomik başarısını, sürdürülebilir kalkınmasını ve en nihayetinde vatandaşlarının yaşam kalitesi ile refah düzeyini belirleyen temel unsurdur.
Amerika Ticaret Bakanlığı tarafından yapılan resmi tanıma göre rekabet gücü; 'bir ülkenin, kendi vatandaşlarının reel gelirlerini koruyup veya artırarak, aynı zamanda uluslararası pazarların ihtiyaç duyduğu standartlardaki mal ve hizmetleri üretebilme seviyesi' olarak ifade edilmektedir. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere, rekabet gücü sadece dış ticaret dengesiyle sınırlı olmayıp, toplumsal refahın artırılmasıyla doğrudan ilişkilidir. Küresel arenada rekabet gücünü ölçmek ve ülkeleri kıyaslamak amacıyla kullanılan en yaygın, ortak ve objektif ölçüm aracı ise verimliliktir.
Verimlilikte sağlanan sürekli artışlar, ekonomide enflasyonist baskılara yol açmaksızın reel ücretlerin yükselmesine imkan tanır ve bu sayede toplumun yaşam standartlarının iyileşmesini garanti altına alır. Aynı zamanda verimlilik, bir ülke ekonomisinin mal ve hizmet tedarik etme kapasitesini ne kadar hızlı ve etkin bir sürede geliştirebileceğinin en somut göstergesidir. Dolayısıyla, ulusal düzeyde rekabet gücünün artırılması, mikro düzeydeki işletmelerin verimlilik odaklı operasyonel stratejiler geliştirmesiyle doğrudan bağlantılıdır.
Matematiksel ve operasyonel açıdan verimlilik, en temel formülüyle elde edilen ürün (çıktı) miktarının, bu ürünü elde etmek için kullanılan girdi (kaynak) birimlerine bölünmesiyle hesaplanır. Formülsel olarak 'Verimlilik = Ürün / Girdi' şeklinde ifade edilir. Verimlilik hesaplamalarında sermaye, enerji, malzeme ve teknoloji gibi birçok farklı üretim faktörü etkili olmasına rağmen, analizlerde en baskın ve yaygın olarak kullanılan girdi kalemi çalışma saatleri, yani iş gücüdür.
İş Gücü İstatistikleri Bürosu'nun (BLS) değerlendirmelerine göre, iş gücü doğrudan hesaba katılan tek üretim faktörü olarak ele alınsa bile, zaman içinde yapılacak verimlilik karşılaştırmaları aslında arka planda çalışan birçok dolaylı faktörün ortak etkisini yansıtır. Bu dolaylı faktörler arasında teknolojik gelişmeler, yapılan sermaye yatırımları, üretim tesislerinin kapasite kullanım oranları, enerji tüketim verimliliği ve yönetsel beceriler yer alır. Dolayısıyla, hükümetler ve uluslararası kuruluşlar tarafından hazırlanan resmi verimlilik istatistikleri; verimlilikteki değişimleri aydan aya, çeyrek dönemlik, yıllık veya uzun vadeli çok yıllık periyotlar halinde ölçerek raporlarlar.
1990'lı yıllardan 2000'li yılların başına kadar olan süreçte Amerika Birleşik Devletleri, Almanya ve Japonya gibi dev ekonomilerin üretim verimliliğindeki yıllık değişim oranları incelendiğinde oldukça düzensiz ve dalgalı grafikler göze çarpar. Bu düzensizlikler, küresel piyasalardaki istikrarsızlıkları, makroekonomik politikaları ve teknolojik dönüşümlerin getirdiği zorlukları yansıtmaktadır. Örneğin, 2000 yılına gelindiğinde her üç ekonomide de bir gerileme yaşanmıştır. Ancak ABD'de 2000 yılı itibarıyla kaydedilen %7.1'lik verimlilik artışı, son 30 yılın en güçlü yükselişi olarak tarihe geçmiştir. Bu olağanüstü artışın temel sebebi, internetin iş süreçlerine entegre edilmesi ve operasyonel süreçleri kökten değiştirmesidir. 2001 yılında ise internet tabanlı şirketlerin azalması, bilgi teknolojileri yatırımlarındaki bocalama ve 11 Eylül terör saldırılarının yarattığı küresel durgunluk nedeniyle verimlilik artış hızı bariz bir şekilde düşmüştür.
Uluslararası kıyaslamalarda verimlilik, ülkelerin genel rekabet gücünü belirleyen tek kriter değildir. İsviçre merkezli Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü (IMD) tarafından her yıl düzenli olarak yayınlanan 'Dünya Rekabet Gücü Puan Tablosu' (World Competitiveness Scoreboard), ülkelerin rekabet güçlerini çok daha geniş bir perspektiften değerlendirir. Bu sıralama hesaplanırken; Gayri Safi Yurtiçi Hasıla (GSYİH) büyüme oranı, piyasa kapitalizasyonu, teknolojik altyapı düzeyi, eğitim kalitesi ve yönetim verimliliği gibi çok boyutlu değişkenler bir arada analiz edilir.
IMD'nin yıllık raporları, ülkelerin kendi sınırları içinde faaliyet gösteren işletmelerin rekabet gücünü ne kadar desteklediğini, onlara nasıl bir iş ortamı sunduğunu ölçer. Örneğin 2001 yılı verilerine göre hazırlanan sıralamada, listenin zirvesinde Amerika Birleşik Devletleri yer alırken, hemen ardından ikinci sırada yüz ölçümü küçük fakat finansal ve lojistik gücü yüksek olan Singapur gelmektedir. Kuzey Avrupa ülkelerinden Finlandiya, Hollanda ve İsveç (sırasıyla 3., 5. ve 8. sırada) teknolojik altyapıya yaptıkları devasa yatırımlar ve mobil internet kullanımının yaygınlığı sayesinde ilk 10'da kendilerine yer bulmuşlardır.
Kıta Avrupası'nın ekonomik açıdan yeniden canlanmasını temsil eden Lüksemburg, İsviçre ve Almanya (sırasıyla 4., 10. ve 12. sırada) daha açık, şeffaf ve esnek bir iş ortamı sunarak üst sıralarda yer almışlardır. Dönemin en dikkat çekici başarısı ise Gayri Safi Milli Hasılasında %9.9'luk rekor bir büyüme kaydeden ve listenin 7. sırasına yerleşen İrlanda'ya aittir. İrlanda'nın bu hızlı yükselişi ve ekonomik başarısı; genç nüfusunun yüksek eğitim düzeyine ve son teknolojiye dayalı üretimi teşvik eden akılcı devlet politikalarına bağlanmaktadır. Aynı listede köklü sanayi ülkesi Japonya 26., Meksika 36. ve Rusya ise 45. sırada yer bularak geride kalmışlardır.
Rekabet gücü, makro düzeyin yanı sıra endüstriyel ve kurumsal düzeyde de analiz edilmelidir. Bir endüstrideki rekabetin yoğunluğu; pazardaki oyuncuların büyüklüklerinin birbirine yakın olması, sunulan ürün ve hizmetlerin standartlaşması ve endüstriyel büyüme hızıyla doğrudan ilişkilidir. Eğer endüstrideki büyüme yavaşsa, bir firmanın büyümesi ancak rakibinin pazar payını çalmasıyla (yani rakibinin sırtından para kazanmasıyla) mümkündür. Eğer büyüme çok hızlıysa, pazarda erken dönemde güçlü bir yer edinmek (dayanak kazanmak) stratejik bir zorunluluk haline gelir.
Endüstrilerdeki yoğun rekabetin en somut kanıtları arasında; yıkıcı fiyat savaşları, aralıksız devam eden agresif reklam kampanyaları, yeni ürün veya hizmetlerin pazara sunulma sıklığı, ücretsiz deneme sürümleri (özellikle yazılım ve internet sağlayıcılarında), daralan kar marjları ve genişletilmiş garanti veya finansal paketler gibi satın alma teşvikleri yer alır. Endüstriyel rekabet gücü, lider firmaların pazar payları ve pazardaki majör aktörlerin sayısıyla ölçülür. Örneğin bankacılık, yiyecek, ilaç deposu ve elektronik sektörleri dünya çapında rekabetin en yoğun olduğu alanlardır; buralarda Deutsche Bank, Metro ve Siemens gibi devlerin pazar payları sırasıyla sadece %4, %8 ve %10 civarındadır. Buna karşılık tütün (%55 pazar payıyla Philip Morris), çeşitlendirilmiş finansman (%49 pazar payıyla GE) ve genel satıcılar (%33 pazar payıyla Wal-Mart) gibi sektörler rekabetin daha az olduğu, pazarın domine edildiği alanlardır.
Pazara giriş engellerinin az olduğu endüstriler doğal olarak çok daha rekabetçidir. İnternet tabanlı girişimler, fiziksel tesise ve yüksek sermayeye ihtiyaç duymadıkları için sektöre hızla adım atabilirler; ancak pazarın kaldırabileceğinden fazla rakip biriktiği için aynı hızla yok olabilirler. Giriş engellerinin yüksek olduğu endüstriler ise işlem odaklıdır ve şu dört temel unsurla şekillenir: 1) Ölçek Ekonomileri: Üretim hacmi arttıkça birim maliyetlerin düşmesidir. Yeni girenlerin bu hacme ulaşması zordur (Örn: eBay'in alıcı ve satıcı ağ etkisi). 2) Sermaye Gereksinimleri: Tesis, ekipman ve eğitim için gereken büyük ilk yatırımlardır (Örn: Hastane açmak ile web sitesi kurmak arasındaki fark). 3) Tedarik ve Dağıtım Kanallarına Erişim: Mevcut firmaların kurduğu güçlü ağlardır (Örn: Wal-Mart'ın dağıtım gücü). 4) Öğrenme Eğrileri: Deneyim kazandıkça maliyetlerin ve hata oranlarının düşmesidir (Örn: Havacılık şirketlerinin uçak tasarım uzmanlığı veya kalp nakli yapan hastanelerin %79'luk öğrenme eğrisi avantajı).
Bir işletmenin pazarda nasıl rekabet edeceğini ve operasyonlarını nasıl yürüteceğini belirleyen ana unsur İşlemler Stratejisidir. İşlemler yönetimi, firmanın rekabet üstünlüğünü sürdürülebilir kılmak için çok sayıda kritik konuyu, kavramı ve tekniği bünyesinde barındırır. Bu konuların ilki olan 'Strateji', kurumsal vizyonun ve stratejik planların organizasyonun en alt kademesine kadar indirgenerek uygulanabilir eylem planlarına dönüştürülmesini sağlar. İşlemler stratejisi, kurumsal stratejiyle tam bir uyum içinde çalışmalı ve firmaya rakiplerinden ayırt edici yetkinlikler kazandırmalıdır.
Üretim sürecinin başlangıç noktası 'Ürün ve Hizmetlerin Tasarımı'dır. Tasarım aşamasında alınan kararlar; hedeflenen kalite seviyesini, malzeme seçimini ve üretim maliyetlerini belirleyerek müşteri ihtiyaçlarını somut özelliklere dönüştürür. Tasarım tamamlandıktan sonra, 'Süreçler ve Teknoloji' aşamasına geçilir. Burada ürünün üretilmesi veya hizmetin sunulması için gerekli fiziksel süreçler, iş becerileri, ekipmanlar ve teknolojik altyapı planlanır, analiz edilir ve gerektiğinde yeniden düzenlenir. Bu süreçlerin fiziksel olarak hayat bulduğu yer ise 'Tesisler'dir; tesis tasarımı, malzeme akışının sorunsuz olmasını ve minimum taşıma/devir hızıyla en yüksek verimliliğin elde edilmesini hedefler.
Operasyonel süreçlerin planlanması ve yürütülmesinde 'Proje Yönetimi' karmaşık süreçleri çözen, faaliyetleri programlayan ve projelerin zamanında, bütçe dahilinde tamamlanmasını sağlayan hayati bir tekniktir. Üretim aşamasında hangi parçaların dış kaynaktan (outsourcing) temin edileceği kararı 'Tedarik Zinciri Yönetimi'nin konusudur; tedarikçiden son müşteriye kadar olan tüm malzeme ve bilgi akışı bu kapsamda yönetilir. Gelecekte ne kadar üretileceğini belirlemek için 'Ürün ve Hizmet Talep Tahmini' yöntemleri kullanılır. Bu tahminler doğrultusunda 'Üretim Planlama ve Programlama' kararları alınarak malzeme siparişleri, çalışan istihdamı ve makine çizelgeleri optimize edilir. Tüm bu operasyonel kararların merkezinde ise 'Kalite Sağlama' yer alır; kalite yönetim sistemleri ve istatistiksel süreç kontrolü sayesinde müşteri memnuniyeti en üst düzeye çıkarılır.
Strateji belirleme süreci dört temel adımdan oluşur: Birincil görevin (misyonun) belirlenmesi, öz yeteneklerin değerlendirilmesi, sipariş kazandırıcılar ile sipariş niteleyicilerin tanımlanması ve son olarak firmanın pazarda konumlandırılması. Birincil görev, firmanın ne iş yaptığını ve amacını dar kalıplara sıkışmadan tanımlar (Örn: Disney'in işinin 'insanları mutlu etmek' olması). Öz yetenekler ise bir firmanın rakiplerinden daha iyi yaptığı, taklit edilmesi zor olan süreç odaklı becerileridir. Sipariş niteleyiciler müşterinin bir ürünü satın almayı düşünmesi için gereken asgari standartlarken; sipariş kazandırıcılar müşterinin nihai satın alma kararını vermesini sağlayan ayırt edici özelliklerdir.
Hiçbir firma her müşteri için her şeyi sunamaz. Bu nedenle 'Stratejik Konumlandırma', belirli alanlara odaklanarak o alanlarda mükemmelleşmeyi gerektirir. Şirketler pazarda konumlanırken dört temel rekabet önceliğinden bir veya birkaçını seçerler: Maliyet, Kalite, Esneklik ve Hız. Maliyet konusunda rekabet eden şirketler (Örn: Southwest Havayolları ve Lincoln Elektrik), süreçlerdeki tüm israfları ve gereksiz harcamaları ortadan kaldırmaya odaklanırlar. Southwest, maliyetleri düşürmek için tek tip uçak (Boeing 737) kullanır, ikram sunmaz, koltuk numarası vermez ve seyahat acentesi komisyonlarından kaçınarak doğrudan satış yapar.
Kalite konusunda rekabet eden şirketler (Örn: Ritz-Carlton Otelleri), kaliteyi sadece hata önleme aracı değil, müşteriyi şımartma ve olağanüstü deneyim sunma fırsatı olarak görürler. Esneklik konusunda rekabet edenler (Örn: Andersen Windows), müşterilerin çok çeşitli ve özelleştirilmiş taleplerine hızla yanıt verebilecek esnek üretim sistemleri kurarlar. Hız konusunda rekabet eden şirketler ise (Örn: Gap, Dell, Hewlett-Packard), sipariş üzerine üretim ve etkin tedarik zinciri yönetimi sayesinde teslimat sürelerini minimuma indirerek zamana dayalı rekabette üstünlük sağlarlar.
Üretim ve operasyon yönetimi, kurumsal stratejilerin hayata geçirilmesinde pasif bir uygulayıcı değil, stratejiyi bizzat geliştiren ve sürdürülebilir kılan en önemli aktördür. Rakiplerin bir şirketin teknolojik yatırımlarını veya web sitesini kopyalaması oldukça kolaydır; ancak şirketin satın alma, lojistik, operasyonel hız ve çalışan kültürü gibi üretim temelli yetkinliklerini taklit etmesi neredeyse imkansızdır. Örneğin, Dell'in doğrudan satış modeli ve web sitesi kolayca kopyalanabilirken, arkasındaki tedarik zinciri koordinasyonu ve lojistik hızı taklit edilememektedir. Benzer şekilde, Toyota'nın yalın üretim sistemini Amerikalı otomotiv üreticilerinin kendi fabrikalarına uyarlaması 10 yıldan fazla zaman almıştır.
İnternet ve e-teknolojiler, stratejik konumlandırmayı güçlendirmek ve operasyonel verimliliği artırmak için mükemmel birer araçtır. İnternetin iş modelinin merkezinde yer aldığı en somut örneklerden biri eBay'dir. eBay, kendisi hiçbir mala dokunmadan, sadece alıcı ve satıcıları bir araya getiren kurallar ve yazılımlar sunarak sıfıra yakın marjinal maliyetle çalışmakta ve %20-%35 arasında yüksek üretim marjları elde etmektedir. Benzer şekilde Cisco, interneti tedarik zinciri koordinasyonunda ve doğrudan satış süreçlerinde son derece etkin kullanarak entegre bir değer zinciri yaratmıştır.
Geleneksel devlerden General Electric (GE) ise güçlü üretim becerilerini internet tabanlı satın alma sistemleriyle birleştirerek satın alma döngülerini ve maliyetlerini yarı yarıya düşürmüştür. GE, müşteri silolarına yerleştirdiği sensörler sayesinde malzeme azaldığında internet üzerinden otomatik sipariş tetiklemekte, böylece müşteriye benzersiz bir kolaylık sunarken kendi üretim planlamasını da optimize etmektedir. Sonuç olarak, internet teknolojilerinden tam anlamıyla yararlanabilmek için firmaların sadece teknik kapasiteye değil; derin bir endüstri bilgisine, operasyonel mükemmelliğe ve sanal ile fiziksel süreçleri kusursuzca birleştiren özgün bir stratejiye ihtiyaçları vardır.