Ünitenin tamamını tek sayfada görPremium
Üretim yönetiminde stratejik kararlar; ürünler ve hizmetler, süreçler ve teknoloji, kapasite ve tesisler, insan kaynakları, kalite, kaynak kullanımı ve üretim sistemleri gibi geniş bir yelpazeyi kapsamaktadır. Bu kararların her biri, tıpkı bir yapbozun parçaları gibi birbirini tamamlayacak şekilde tasarlanmalıdır. Sıkı bir stratejik uyum, işletmenin tüm operasyonel adımlarının birbiriyle entegre olması anlamına gelir.
Rakiplerin böyle entegre bir sistemi taklit etmesi veya kopyalaması son derece zordur. Bu nedenle, iyi yapılandırılmış ve birbiriyle uyumlu bir üretim sisteminden elde edilecek rekabet avantajı, sadece yeni bir ürün geliştirmekten veya yeni bir teknolojiyi satın almaktan çok daha sürdürülebilir ve kalıcıdır. İşletmelerin pazardaki konumlarını koruyabilmeleri, bu stratejik alt bileşenlerin doğru yönetilmesine bağlıdır.
Şirketlerin sunduğu ürün ve hizmetlerin yapısı, üretim stratejilerinin temelini belirler. Bu kapsamda üretim ve hizmet sunumu; sipariş üzerine üretim, stok için üretim ve siparişe dayalı montaj olmak üzere üç ana grupta sınıflandırılır. Sipariş üzerine üretimde (make-to-order), ürün veya hizmet doğrudan müşterinin spesifik taleplerine göre tasarlanır, üretilir ve teslim edilir. Özel tasarım evler, düğün davetiyeleri, özel dikim kıyafetler ve profesyonel tıp veya hukuk hizmetleri bu kategoriye girer. Buradaki temel amaç, müşteri memnuniyetini sağlarken teslimat süresini en aza indirmektir.
Stok için üretimde (make-to-stock) ise ürünler, gelecekteki olası talepler tahmin edilerek standart formlarda üretilir ve depolanır. Hazır giyim, kitaplar, televizyonlar ve standart tatil paketleri bu yaklaşıma örnektir. Bu modelde kritik başarı faktörü, doğru talep tahminleri yaparak müşteri talebini karşılayacak optimum stok seviyesini korumak ve aşırı stok maliyetlerinden kaçınmaktır.
Siparişe dayalı montaj (assemble-to-order) modelinde ise standart alt bileşenler ve parçalar önceden stok için üretilir; nihai birleştirme işlemi ise ancak müşteriden kesin sipariş geldikten sonra onun seçtiği opsiyonlara göre gerçekleştirilir. Bilgisayar sistemleri ve endüstriyel ekipmanlar bu modele en iyi örneklerdir. Bu sistemde üretim fonksiyonu, standart parçaların stok seviyelerini dengede tutmak ve nihai ürünün montaj ile teslimat süresini minimuma indirmekle yükümlüdür.
Üretim süreçleri; ürünlerin hacmine ve standartlaşma derecesine göre proje tipi, parti, kitle ve sürekli üretim olmak üzere dört ana grupta incelenir. Proje tipi üretim, tamamlanması uzun süren, yüksek finansal kaynak ve yatırım gerektiren, tek seferde sadece tek bir benzersiz ürünün üretildiği süreçtir. Gemi inşaatı, büyük inşaat projeleri ve yeni ürün geliştirme çalışmaları bu gruba girer. Parti tipi üretimde ise esnek makine ve iş gücü kullanılarak, düşük hacimli ve değişken talebe sahip farklı ürün grupları (partiler halinde) eş zamanlı üretilir. Matbaalar, fırınlar ve mobilya imalatı parti üretimine örnektir.
Kitle üretimi, standart bir ürünün geniş kitlelere ve pazarlara yüksek hacimlerde sunulmasıdır. Talep oldukça durağandır ve süreçler standartlaştırılmıştır; otomobil, televizyon ve fast-food üretimi bu sınıftadır. Sürekli üretim ise son derece yüksek hacimli, aşırı standartlaştırılmış ve genellikle 24 saat kesintisiz çalışan tam otomasyonlu sistemleri ifade eder. Petrol rafinerileri ve kimyasal madde üretimi sürekli üretime örnektir.
Ürün-süreç matrisine göre, en iyi süreç stratejisi matrisin köşegeni üzerinde yer alır. Köşegenin dışına çıkan işletmeler genellikle verimsiz veya yanlış süreç tercihleri yapmış olurlar. Ancak esnek otomasyon gibi teknolojik gelişmeler, bazen köşegen dışına çıkıp rekabet avantajı elde etmeyi de mümkün kılabilmektedir. Hizmet sektöründe ise süreçler standartlaşma yerine kişiselleştirme derecesine ve iş gücü yoğunluğuna göre profesyonel hizmet, hizmet kurumu, kitlesel hizmet ve hizmet fabrikası olarak sınıflandırılır.
Kapasite kararları; teslim süresini, müşteri taleplerine cevap verebilme hızını, birim üretim maliyetlerini ve firmanın genel rekabet gücünü doğrudan etkiler. Yetersiz kapasite müşteri kaybına ve büyümenin engellenmesine yol açarken, aşırı kapasite ise atıl kaynaklar yaratarak firmanın kârlılığını düşürür ve daha verimli alanlara yatırım yapmasını engeller. Kapasitenin ne zaman ve ne ölçüde artırılacağı stratejik bir karardır.
Kapasite planlaması yapılırken, üretimin tek bir büyük tesiste mi yoksa coğrafi olarak dağılmış birçok küçük tesiste mi gerçekleştirileceği belirlenmelidir. Özellikle küresel ölçekte büyümeyi hedefleyen firmalar için tesis lokasyonu, lisans anlaşmaları, ortak girişimler (joint venture) veya doğrudan satın almalar gibi uluslararası iş birliği modellerini de beraberinde getirir.
İnsan kaynakları stratejileri ise üretim sisteminde ihtiyaç duyulan iş gücü becerilerini, çalışanların otonomi seviyelerini, eğitim programlarını ve performans değerlendirme kriterlerini kapsar. Çalışanların saat başı mı yoksa parça başı mı ücretlendirileceği, takım çalışmasına dayalı otonom grupların kurulup kurulmayacağı ve çoklu beceri kazandırmaya yönelik çapraz eğitimlerin verilip verilmeyeceği bu alandaki kritik kararlardandır.
Kalite, işletmenin tüm stratejik kararlarının merkezinde yer alır. Hedeflenen kalite düzeyinin ne olacağı, kalitenin nasıl ölçüleceği, çalışanların kalite süreçlerine nasıl dahil edileceği ve kurulacak kalite güvence sisteminin yapısı stratejik olarak belirlenmelidir. Kalite sadece hata ayıklamak değil, tüm süreçlere yayılan bir kültür oluşturmaktır.
Kaynak kullanımı (dış kaynaklardan yararlanma) kararları, bir firmanın dikey bütünleşme derecesini belirler. Her firma ham maddeden nihai ürüne kadar tüm aşamaları kendi bünyesinde gerçekleştiremez. Bu nedenle, hangi işlerin içeride yapılacağı, hangilerinin dışarıdan (outsourcing) temin edileceği kararı; maliyet, yetenek geliştirme ve bilgi güvenliği gibi unsurlar göz önünde bulundurularak verilir. Tedarikçilerle kurulacak ilişkilerin modeli (ortaklık, denetim veya gevşek bağlar) bu stratejinin parçasıdır.
Üretim sistemleri ise günlük operasyonları stratejik hedeflerle uyumlu hale getirir. Bilgi teknolojileri (IT) altyapısı, planlama ve kontrol sistemleri, stok yönetim politikaları ve ödüllendirme mekanizmaları, firmanın pazardaki rekabet stratejisini destekleyecek şekilde tasarlanmalıdır.
Strateji geliştirmek kadar onu hayata geçirmek de büyük bir zorluktur. Çoğu zaman çok genel ve gerçeklikten uzak olan stratejiler, günlük operasyonları yürüten çalışanlar tarafından anlaşılamadığı için başarısız olur. Ayrıca farklı departmanların stratejiyi farklı yorumlaması ve koordinasyon eksikliği, Schlitz bira şirketinin verimlilik uğruna ürün kalitesini bozup pazar payını kaybetmesi örneğinde olduğu gibi felaketle sonuçlanabilir.
Stratejik planlama süreci bir kararlar hiyerarşisinden oluşur. Üst yönetim; misyon, vizyon, müşterinin sesi ve işletmenin sesini analiz ederek kurumsal stratejiyi belirler. Bu kurumsal strateji daha sonra pazarlama, üretim ve finans gibi fonksiyonel stratejilere dönüştürülür. Günlük kararlar ile kurumsal stratejiyi aynı hizaya getirmek için iki temel yöntem kullanılır: Politikaların Açılımı (Hoshin Planlaması) ve Kurumsal Karne (Balanced Scorecard).
Politikaların Açılımı, kurumsal hedeflerin tüm organizasyon kademelerinde ölçülebilir alt hedeflere dönüştürülmesini sağlar. Kurumsal Karne ise firmanın performansını sadece finansal açıdan değil; finans, müşteri, iç süreçler ile öğrenme ve büyüme olmak üzere dört kritik boyutta dengeli bir şekilde değerlendirir. Bu araçlar, stratejinin kağıt üzerinde kalmasını önleyerek eyleme dökülmesini kolaylaştırır.