Ekonomik gelişme sürecine yeni giren ve sınırlı sayıda eğitimli bireyin bulunduğu toplumlarda, ekonomik gücü elinde bulunduran aile bireylerinin eğitim görmüş olması, yönetim kademelerinde bu kişilere yer verilmesini sağlamış ve bu yolla yönetim maliyetlerinin düşürülmesine imkân vermiştir. Özellikle küçük sanayi işletmelerinde, perakendecilik ve toptancılık gibi basit organizasyonlarda ailesel yönetim son derece etkili olmuştur. Ancak ekonomik ve teknolojik gelişmeler çerçevesinde yaşanan modernleşme ve değişen çevre koşulları işletmeleri büyümeye ve daha karmaşık organizasyon yapılarına sahip olmaya zorlamıştır. Bu yeni koşulların gereklerini yerine getirmede ailesel yönetim yeterli gelmemeye başlamış, ancak son yıllarda girişimcilik ruhunun ön plana çıkmasıyla aile işletmeleri yeniden önem kazanmıştır. Sahipliğin, temel politik karar organlarının ve önemli yönetim kademelerinin belirli bir grubun mensuplarından oluştuğu bir diğer yönetim türü ise siyasal yönetimdir. Siyasal yönetimde, yönetim konusunda eğitim almış olmak önemsenmekle birlikte, sahip olunan siyasal düşünce ve amaçlar yönetim kademelerine girişi önemli ölçüde etkilemektedir. Yönetim işinin bir meslek hâline getirilmesi ile ilgili olan profesyonel yönetim ise temel karar organlarının ve hiyerarşik yapının aile mensupluğuna veya siyasal görüşe değil, uzmanlık ve yetenek esasına göre seçilen kişiler tarafından doldurulmasıdır. Büyük işletmelerde sahiplik ile yöneticiliğin birbirinden ayrılması profesyonel yönetimin önemini artırmıştır. Geleneksel olarak en alt kademede çalışanların sayısı en üst kademede çalışanların sayısından çok daha fazla olduğu için örgütsel yapı bir piramide benzer. Piramidin tabanını yönetsel görevi olmayan çalışanlar oluştururken, yönetsel kademeler alt kademe, orta kademe ve üst kademe olarak belirlenmiştir. Üst kademe yönetim, işletmenin bir bütün olarak görüldüğü, tüm işletmeyi ilgilendiren uzun dönemli genel politika ve stratejilerin belirlendiği ve dış çevre ile ilişkilerin yönlendirildiği en tepe noktadır. Bu kademedeki yöneticiler genellikle genel müdür veya genel direktör unvanlarına sahiptir ve örgüt çapında kararlar alırlar. Orta kademe yönetim, alt kademe ile tepe yönetim arasında yer alır ve genellikle başlıca işletme birimlerinin yönetiminden sorumludur. Bölge müdürü, proje lideri, bölüm müdürü gibi unvanlara sahip olan orta kademe yöneticiler, üst yönetimce belirlenen plan ve stratejilerin sorumlu oldukları birimlere uyarlanmasını sağlarlar. Alt kademe yönetim, işletmenin operasyonel faaliyetlerini yürüten, üretimden veya hizmet sunumundan doğrudan sorumlu olan yönetim kademesidir. Bu kademedeki şef veya yöneticiler, yönetsel görevi olmayan çalışanları yönetmekle ve orta kademe yönetimin geliştirdiği planların uygulanmasını sağlamakla görevlidirler. Yönetici, yönetim işini yapan, insanları belirli amaçları gerçekleştirecek işleri yapmaları için yönlendiren ve yöneten kişidir. Başkalarına neyi nasıl yapacaklarını söyler, yapılan çalışmaları izler, kontrol eder ve kârı/riski başkasına ait olmak üzere üretim faktörlerini bir araya getirerek koordine eder. Yöneticilerin görevlerini yerine getirmek için ihtiyaç duyduğu üç temel yetenek bulunmaktadır: Teknik yetenek, beşeri yetenek ve kavramsal yetenek. Teknik yetenek, yöneticinin fonksiyonel uzmanlık alanına (pazarlama, muhasebe, üretim vb.) özgü bilgi ve teknikleri kapsar ve alt kademelerde büyük önem taşır. Beşeri yetenek, bireysel veya grup faaliyetleri içerisinde diğer insanlarla birlikte çalışabilme, iletişim kurma, güdüleme, liderlik yapma ve güven oluşturma becerisidir; yönetimin tüm kademeleri için eşit derecede ve olmazsa olmaz nitelikte önem taşır. Kavramsal yetenek, yöneticinin işletmeyi bir bütün olarak görebilmesini, operasyonel fonksiyonlar arasındaki ilişkileri ve çevre koşullarındaki belirsizlikleri kavrayabilmesini ifade eder. Stratejik düşünmeyi ve fırsat/tehditleri öngörmeyi içeren bu yeteneğe duyulan ihtiyaç alt kademelere inildikçe azalır, üst yönetimde artar. Henry Mintzberg yöneticilerin üstlendiği 10 adet farklı rol olduğunu belirlemiş ve bunları kişilerarası roller, bilgi sağlama rolü ve karar verici rolü olmak üzere üç ana başlık altında toplamıştır. Kişilerarası roller; astlık-üstlük ilişkilerini, iç ve dış gruplarla bağlantı kurmayı kapsar ve temsil rolü, lider rolü ve birleştirici rolü olmak üzere üçe ayrılır. Temsil rolü misafir karşılama veya törenlere katılmayı, lider rolü çalışanları motive etmeyi, birleştirici rolü ise işletme sahipleri ile çalışanlar veya çevre arasında irtibat sağlamayı içerir. Bilgi sağlama rolü, işletme içinden ve dışından bilgi toplanması ve toplanan bilginin ilgililere aktarılmasını içerir; monitör (bilgi toplama), bilgi yayma ve sözcü rolü olarak üçe ayrılır. Sözcü rolü, işletmenin durumunu ve planlarını dışındakilere duyurmayı (medya demeçleri vb.) kapsar. Karar verici rolü ise girişimci rolü (yenilikleri izleme), sorun çözücü rolü (çatışma ve grevleri çözme), kaynak dağıtıcı rolü (kaynakları dengeli dağıtma) ve arabulucu rolü (fikir alışverişinde bulunma) olmak üzere dört alt başlıkta incelenir. Yönetimin temel fonksiyonları planlama, örgütleme, yöneltme ve kontroldür. Bu fonksiyonlar birbirinden tamamen ayrı olmayıp biri diğerini etkiler ve iç içe geçer. Planlama, amaçlar ile bunlara ulaştıracak araçların ve olanakların seçilmesi veya belirlenmesidir; yönetimin ilk fonksiyonudur ve neyin, ne zaman, nerede, nasıl, kim tarafından yapılacağına cevap arar. Planlama bir seçim ve karar verme süreci, geleceğe dönük, belirsizlik ve risk içeren, esnek ve dinamik bir süreçtir. Planlama sürecinde öncelikle örgütsel amaçlar belirlenir. Amaçlar açık, anlaşılabilir, ölçülebilir, gerçekçi ve belirli bir zaman dilimine bağlanmış olmalıdır. Hiyerarşide üst yönetim stratejik amaçlar, orta yönetim taktik amaçlar, alt yönetim ise operasyonel amaçlar belirler. Planlama süreci; amaçların belirlenmesi, olası olaylar ve varsayımların tespiti, seçeneklerin belirlenmesi, en iyi alternatifin seçimi, alt planların hazırlanması ve planların uygulanması aşamalarından oluşur. Planlar sürelerine (uzun, orta, kısa vadeli), kullanılma seçeneklerine (tek kullanımlık, sürekli) ve hazırlanma düzeylerine (stratejik, taktik, operasyonel) göre sınıflandırılır. Örgütleme, planda belirlenen amaçlara uygun bir yapı oluşturularak bu yapı içindeki işler, kişiler ve birimler arasındaki yetki ilişkilerinin kurulmasıdır. Plan ne yapılması gerektiğini, örgütleme ise bunun nasıl bir yapı ile gerçekleştirileceğini ortaya koyar. Örgütlemenin temel unsurlarından ilki iş bölümü ve uzmanlaşmadır. İşlerin ayrı görevlere bölünmesi uzmanlaşmayı getirirken, günümüzde aşırı uzmanlaşmanın çalışanlarda sıkıntı, stres ve devamsızlık yarattığı gözlenmiştir. Bölümlendirme, bölünmüş olan işlerin gruplandırılarak departmanlar oluşturulmasıdır. Fonksiyonlara göre, ürün temeline göre, coğrafi temele göre, müşteri temeline göre ve süreç temeline göre bölümlendirme kriterleri kullanılabilir. Komuta zinciri en tepeden en alt noktaya kadar kimin kime rapor vereceğini belirleyen yetki hattıdır. Yetki karar alma ve emir verme hakkı iken, yetki devri bu hakkın bir kısmının astlara aktarılmasıdır ancak yönetici sorumluluğunu devretmez. Komuta birliği ise her astın sadece bir üstten emir almasını ifade eder. Yöneltme, yöneticilerin astlarına emir verme veya başka yollarla ne yapılması gerektiğini bildirmesi, çalışanları işletme çıkarları doğrultusunda harekete geçirmesidir. Etkin bir yöneltme için takım ruhu oluşturulmalı, işgörenler tanınmalı, iyi bir örnek olunmalı ve danışmalı yürütme düzeni kurulmalıdır. Emir verme sürecinde verilen emirler yerine getirilebilir, makul, noksansız, açık ve anlaşılır olmalıdır. Pozitif bir anlatış biçimiyle amaç ve süreler net bir şekilde açıklanmalıdır. Yöneltmenin temel alt unsurlarından biri güdüleme (motivasyon) olup, bireyleri belirli bir amaca doğru sürekli harekete geçirmek için gösterilen çabalardır. Liderlik ise belirli amaçların gerçekleştirilmesi için bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir; yöneticilikten farklı olarak biçimsel yapı gerektirmez ve vizyon/ilham temellidir. İletişim, duygu, düşünce, tutum ve bilginin göndericiden alıcıya aktarılması sürecidir. İşletmelerde iletişim biçimsel (aşağı doğru, yukarı doğru, yatay, çapraz) ve biçimsel olmayan (gayriresmî) iletişim olarak ikiye ayrılır. Kontrol, örgütsel faaliyetlerin sonuçlarının önceden belirlenmiş amaç, hedef ve standartlara uygunluk düzeyini belirlemek ve sapma varsa düzeltme yapmak amacıyla gerçekleştirilen faaliyettir. Kontrol süreci dört aşamadan oluşur: Standartların belirlenmesi, fiili performansın ölçülmesi, fiili performansın standartlarla karşılaştırılması ve gerekliyse düzeltici faaliyetlerin gerçekleştirilmesi. Müdahale zamanına göre kontrol türleri üçe ayrılır. İleri dönük (önleyici) kontrol, problemler ortaya çıkmadan girdilerin izlenmesi ve önlem alınmasıdır. Eş zamanlı kontrol, faaliyetler yürütülürken süreçlerin izlenmesi ve anlık ayarlamaların yapılmasıdır. Geriye dönük (geribildirimli) kontrol ise tamamlanmış faaliyetlerin sonuçlarını değerlendirip geleceğe yönelik tedbir almaktır. Başarılı yöneticiler bu üç kontrol türünü bir arada ve dengeli bir şekilde kullanarak hataların önlenmesini, anında fark edilmesini ve tekrarlanmamasını sağlarlar.