Tam Zamanında Üretim Sistemi ve Çapraz Sevkiyat Uygulaması. Tam Zamanında Üretim (JIT) sistemi, kendi içerisinde mükemmele ulaşabilmek adına sıfır hata ve sıfır stok olmak üzere iki ana temel amaç belirlemiştir. Sıfır stok anlayışı, temelde ürüne değer katmayan her faaliyetin israf olduğu felsefesine dayanmaktadır. Geleneksel üretim sistemlerinde koruyucu bir önlem olarak görülen stoklar, JIT felsefesinde kaynakları tüketen ve hataları gizleyen büyük birer israf kalemi olarak kabul edilir. Sistemde yedi ana israf kaynağı tanımlanmıştır: Fazla üretim (bir sonraki adım için fazladan yapılan üretim), beklemek (stokların veya yetersiz hammadde yüzünden sürecin beklemesi), taşıma (üretim birimleri arasındaki fiziksel uzaklık nedeniyle katma değer yaratmayan malzeme hareketleri), stok (uzun hazırlık süreleri, tasarım hataları ve yüksek ıskartalara karşı tutulan hammadde/mamul), süreç (uygunsuz teknoloji ve ekipman kullanımıyla oluşan ürün ve zaman kayıpları), hatalı üretim (ıskarta değerleri) ve hareket israfı (çalışanların değer yaratmayan fiziksel hareketleri). JIT felsefesinde stoklar, literatürde sıklıkla bir 'buzdağı' ile sembolize edilir. Buzdağının suyun altında kalan kısmı işletmedeki üretim hatalarını, makine arızalarını ve verimsizlikleri temsil ederken, suyun üstündeki stok miktarı bu hataları saklar. Stoksuz çalışılan bir işletmede ise süreç sırasında ortaya çıkabilecek her türlü hata anında tespit edilerek onarılabilmekte ve hatasız üretime kesintisiz devam edilebilmektedir. Kaizen, kelime anlamı olarak devamlı gelişme ve iyileşme anlamına gelen Japonca bir terimdir. JIT sisteminin sıfır hata ve sıfır stok gibi ulaşılması neredeyse imkansız olan ideal hedeflerine yaklaşabilmek için Kaizen yaklaşımı devreye girer. Bu yaklaşım, iş görenden üst yönetime kadar herkesin her gün mevcut durumu daha iyiye götürmek için küçük adımlarla çabalamasını öngörür. Kaizen anlayışı hiyerarşik olarak önce küçük (birey boyutunda), daha sonra orta (grup boyutunda) ve en nihayetinde büyük (buluş boyutunda) iyileştirmeleri hedefler. Batı yönetim anlayışında gelişmeler ve stratejiler üst düzey uzmanlar ve yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya doğru dikte edilirken, Japon Kaizen sisteminde iyileştirme çabaları ve fikirler tabandan yukarıya (aşağıdan yukarıya) doğru yayılır. Bu sistemin çalışabilmesi için bürokratik engellerin ve katı iletişim kanallarının ortadan kaldırılması gerekir. En alt düzeydeki bir işgören, fark ettiği en küçük bir detayı veya sorunu doğrudan Kaizen grubuna iletir. Japon kültürü normalde katı bir hiyerarşiye sahip olsa da, başarı ve kendini yenileme söz konusu olduğunda esnekleşerek doğrudan iletişim yollarının kullanılmasına izin verir. Geleneksel üretim sistemlerinde maliyetlerin yaklaşık %70'ini hammadde oluşturmaktadır. Bu yüksek oran, işletme dışı bir faktör olan tedarikçilerin JIT sisteminde ne kadar kritik bir rol oynadığını gösterir. Klasik sistemlerde işletmeler tedarikçilere güvenmedikleri için yüksek miktarlarda güvenlik stoku tutarken, JIT sisteminde az sayıda tedarikçi ile uzun vadeli, güvene ve 'kazan-kazan' prensibine dayalı ilişkiler kurulur. JIT sisteminin malzeme akışını yönetmek için kullandığı en önemli araçlardan biri 'Kanban' sistemidir. Kanban, Japonca'da 'kart' anlamına gelir. Bu sistemde, üretim bandındaki sonraki istasyon (kullanıcı), önceki istasyondan (üretici) ihtiyaç duyduğu malzemeyi üzerinde miktar, malzeme adı ve kullanıcı bilgisi yazan Kanban kartları aracılığıyla talep eder. Bu süreç, malzemelerin geriye doğru çekildiği bir 'çekme sistemi'dir. Kanban kartı olmadan hiçbir üreticiden malzeme alınamaz ve üretim yapılamaz. Bu sistem, pazarın ve müşterinin taleplerine göre şekillenen çekme sisteminin en gelişmiş halidir. Klasik 'itme sistemi'nde ise işletmeler eldeki imkanlara göre üretim yapıp ürünü pazara doğru iterler, bu da yüksek miktarda satılamayan stok oluşmasına yol açar. JIT felsefesi, ürüne değer katmayan her işlemi israf saydığı için, uzmanlık gerektiren veya üretim dengesini bozan karmaşık işleri dış kaynaklara (outsourcing) devretmeyi tercih eder. Örneğin, bir otomobil üreticisi lastik veya direksiyon gibi parçaların üretimini, bu alanda uzmanlaşmış yan sanayi firmalarından (tedarikçilerden) hizmet desteği olarak alır. Bu sayede zaman, işgücü ve stok israfının önüne geçilir. Dış kaynak kullanımı ve tedarikçilerden sık aralıklarla küçük partiler halinde alım yapılması, kalitenin korunması açısından riskli görünse de, JIT bunu Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ile çözer. TKY, hammaddenin satın alım kararının verildiği ilk andan ürünün müşteriye ulaştırılmasına kadar her adımda en üst düzey kaliteyi sağlamayı amaçlar. JIT sisteminde hata oluştuktan sonra ayıklamak yerine, hatanın oluştuğu anda fark edilmesini sağlayan ikaz sistemleri (poka-yoke) kullanılır. Tedarikçilerle yapılan uzun vadeli anlaşmalar sayesinde, tedarikçi firmalar da ana üreticinin kalite standartlarına uyum sağlamak için kendilerini geliştirir ve yatırımlarını bu doğrultuda şekillendirirler. Çapraz sevkiyat, tedarik zincirinde geleneksel depo kavramını kökten değiştiren modern bir lojistik uygulamasıdır. Bu sistemde depolar, ürünlerin uzun süre saklandığı alanlar olmaktan çıkıp, giren ve çıkan ürünlerin eş zamanlı olarak senkronize edildiği ve en fazla 24 saat bekletildiği transfer noktalarına (cross-docking terminalleri) dönüşür. Çapraz sevkiyatın literatürde kabul görmüş üç temel uygulama modeli bulunmaktadır. Birinci modelde, malzeme paketlerinin varış noktası tedarikçi aşamasında önceden belirlenmiştir; tedarikçi son teslimat noktasına gidecek çoklu paletleri hazırlar. İkinci modelde, her bir paletteki ürünün varış noktası tedarikçide bilinir ancak ürünler tesise tekli paletler olarak gelir; çoklu paletlere dönüştürme işlemi çapraz sevkiyat tesisinde yapılır. Üçüncü modelde ise tedarikçi, ürünlerin varış noktalarını bilmeden standart miktarlarda ürünü çapraz sevkiyat tesisine gönderir; her bir paletin içeriği ve ulaştırılacağı son noktalar tamamen çapraz sevkiyat tesisinde belirlenir. Bu modeller, ürünlerin tek veya farklı birimlerde üretilmesine ve talebin yüksekliğine göre seçilir. Lojistik sistemlerde yönetimsel kararlar planlama sürelerine, veri kesinliğine ve karar verici düzeyine göre üç ana başlık altında incelenir: Stratejik, taktiksel ve operasyonel kararlar. Stratejik kararlar, 1-3 yıllık uzun vadeli planları kapsayan, geniş kapsamlı ve kesin olmayan verilerle üst yönetim tarafından alınan yüksek yatırım maliyetli kararlardır (örneğin, tesis yer seçimi ve dağıtım ağı tasarımı). Taktiksel kararlar, 0-1 yıllık orta vadeli kararlar olup, birleştirilmiş verilerle orta seviyeli yönetim tarafından alınır; kaynak kontrolü, üretim ve dağıtım planlamasını kapsar ve stratejik ile operasyonel seviyeler arasında bir geçiş köprüsü görevi görür. Operasyonel kararlar ise 0-30 günlük kısa vadeli, tüm verilerin mevcut olduğu, alt yönetim tarafından alınan sipariş kontrolü ve araç güzergahı belirleme gibi günlük faaliyetlerdir. Dağıtım ağı tasarımı, lojistik sistemin fiziksel yapısını belirleyen en kritik stratejik kararlardan biridir. Doğru tasarlanmış bir dağıtım ağı, çağdaş lojistiğin temel amacı olan 'doğru malzemenin, doğru zamanda, doğru miktarda ve doğru yerde bulunmasını' sağlayarak işletmeye sürdürülebilir bir rekabet avantajı kazandırır.