BCG matrisindeki Sağman İnekler, düşük büyüme oranlı pazarlarda yüksek pazar payına sahip olduklarından çok az yatırıma ihtiyaç duyarlar. Bu birimlerden elde edilen yüksek nakit akışı, yatırıma muhtaç olan Problemli ve Yıldız birimlerin fonlanmasında kullanılır.
Pazara nüfuz etme stratejisinde mevcut müşterilerin kullanım oranlarını artırmak için ürünün eskime oranını hızlandırma, yeni kullanım alanları yaratma ve artan kullanımları teşvik etme gibi taktikler uygulanır.
Pazar geliştirme stratejisine somut bir örnek olarak, bebek şampuanı üreten bir işletmenin mevcut ürününü hiçbir yapısal değişiklik yapmadan yetişkin pazar segmentine sunarak yeni bir müşteri kitlesi kazanması gösterilebilir.
Bir bankanın mevcut müşterilerine sunduğu mevduat, kredi kartı ve BES gibi klasik hizmetlerin yanına yeni bir ürün olarak 'anapara korumalı yatırım fonu' eklemesi, mevcut pazara yeni ürün sunma (ürün geliştirme) stratejisinin somut bir örneğidir.
SWOT analizi; içsel faktörler olan Güçlü (S) ve Zayıf (W) yönler ile dışsal faktörler olan Fırsat (O) ve Tehditleri (T) matris şeklinde analiz ederek işletmenin rekabet gücünü ve pazar konumunu belirleyen en temel stratejik araçtır.
İşletmeler sadece büyüme değil, küçülme stratejileri de uygularlar. Karlılığını tamamen yitirmiş veya genel kurumsal misyonla uyumu kalmamış stratejik iş birimleri, portföy analizi sonrasında elden çıkarılır veya harcamaları tamamen kesilir.
Bir pazarlama planı geliştirilirken sırasıyla durum analizi (SWOT) yapılmalı, pazarlama hedefleri belirlenmeli, pazarlama stratejileri (bölümleme, hedefleme, konumlandırma) geliştirilmeli ve son olarak plan uygulanıp kontrol edilmelidir.
BİM, kurumsal misyonunu sadece 'toptan fiyatına perakende satış mağazası' şeklinde ürün odaklı tanımlamak yerine; 'gıda ve tüketim malzemelerinin mümkün olan en uygun fiyat ve en yüksek kaliteyle tüketiciye ulaştırılması' şeklinde pazar odaklı tanımlamıştır. Bu yaklaşım, tüketici ihtiyaçlarını merkeze alarak işletmeye stratejik esneklik kazandırmaktadır.
BCG tarafından geliştirilen büyüme-pazar payı matrisi, işletmenin stratejik iş birimlerini pazarın büyüme hızı (çekicilik) ve göreceli pazar payı (güç) boyutlarında analiz eder. Matris; Yıldızlar, Sağman İnekler, Problemliler ve Nakit Yutan Köpekler olmak üzere dört çeyrekten oluşur.
Yüksek büyüme hızına sahip pazarlarda yüksek pazar payına sahip olan stratejik iş birimleridir. Bu birimler yüksek gelir getirmekle birlikte, pazar paylarını koruyabilmek için yoğun yatırıma ihtiyaç duyarlar ve zamanla pazar büyümesi yavaşladığında Sağman İneklere dönüşürler.
Büyüme hızı düşük olan olgun pazarlarda yüksek pazar payına sahip olan stratejik iş birimleridir. Az yatırıma ihtiyaç duyduklarından işletmeye yüksek miktarda nakit akışı sağlarlar; bu kaynaklar yatırıma ihtiyacı olan Yıldız veya Problemli birimlere aktarılır.
Büyüme hızı yüksek olan çekici pazarlarda düşük pazar payına sahip olan stratejik iş birimleridir. Bu birimlerin yıldıza dönüşebilmesi için yüksek miktarda nakit yatırımına ihtiyaçları vardır, aksi takdirde pazarda silinme riski taşırlar.
Düşük büyüme hızına sahip pazarlarda düşük pazar payı olan stratejik iş birimleridir. Karlılıkları çok düşük olup, işletmeler bu birimler için genellikle harcamaları kesme, mevcut durumu koruma veya portföyden tamamen çıkarma stratejilerini uygularlar.
Igor Ansoff tarafından geliştirilen bu matris, işletmelerin büyüme stratejilerini ürün (mevcut/yeni) ve pazar (mevcut/yeni) boyutlarında sınıflandırır. İşletmelere pazara nüfuz etme, pazar geliştirme, ürün geliştirme ve çeşitlendirme olmak üzere 4 temel alternatif sunar.
Pazara nüfuz etme stratejisinde işletmeler mevcut ürünlerini değiştirmeden pazar payını artırmak için fiyat indirimleri, ödeme kolaylıkları ve satış promosyonları gibi araçları kullanarak rakiplerin müşterilerini ve ürünü hiç kullanmayanları çekmeye çalışırlar.
Pazar geliştirme stratejisine en somut örneklerden biri, bebek şampuanı üreten bir işletmenin mevcut ürününü yetişkin pazarına da sunarak yeni bir pazar segmentine giriş yapması ve bu yolla satış hacmini büyütmesidir.
Bir bankanın mevcut mevduat, kredi kartı ve kredi müşterilerine, portföyünü genişleterek yeni bir ürün olan 'anapara korumalı yatırım fonu' veya bireysel emeklilik sistemi (BES) sunması, ürün geliştirme stratejisinin doğrudan bir uygulamasıdır.
İşletmeler her zaman büyüme odaklı çalışmazlar; karlılığını tamamen yitirmiş, zarar eden veya işletmenin genel kurumsal stratejisi ve misyonu ile uyumu kalmamış olan stratejik iş birimleri portföyden çıkarılır veya bu birimlerin bütçeleri kısılarak küçülmeye gidilir.