Girişimin Kuruluşu ve Yönetimi. Günümüzde küresel pazarda marka değeri en yüksek olan devasa işletmelerin tamamı, başlangıçta sadece birer iş fikrinden ve bu fikri hayata geçirmek için çaba gösteren bir veya birkaç girişimcinin motivasyonundan doğmuştur. Girişimcilik serüveni, bireyin içsel bir motivasyonla harekete geçmesiyle başlar ve ardından bir dizi sistematik, planlı ve stratejik çabayla devam eder. Bu sürecin en kritik dönüm noktalarından biri, iş fikrinin somut bir işletmeye dönüştürülmesi, yani girişimin kurulması ve etkin bir şekilde yönetilmesidir. Girişimci, iş fikrinin uygulanabilirliğini test etmek amacıyla öncelikle yapılabilirlik (fizibilite) analizi gerçekleştirir. Yapılabilirlik analizi sonucunda işin kurulmasına karar verilirse, paydaşlar için nasıl değer yaratılacağını ve bu değerin nasıl paylaşılacağını ortaya koyan bir iş modeli geliştirilir. Yapılabilirlik analizi ve iş modeli geliştirme aşamalarının ardından girişimcinin elinde; kurulacak iş yeri, makine türü, üretim kapasiteleri, çalıştırılacak işçi sayısı, hedef kitle ve kullanılacak girdiler gibi kritik konularda en uygun seçeneklerin belirlendiği geniş bir kararlar seti bulunur. Bu aşamada girişimci, iş kurma projesini yöneten bir proje sahibi konumundadır. Projenin kapsamı belirlenmiş olsa da, uygulama aşamasına geçebilmek ve tüm faaliyetleri sıralı, zamanlı ve koordineli bir şekilde yürütebilmek için yazılı bir 'iş planı'na ihtiyaç duyulur. İş planı, kurulması düşünülen işletmenin faaliyet ve finansal detaylarını, pazarlama fırsatlarını, rekabet stratejilerini, yönetim becerilerini ve organizasyonel yeteneklerini gösteren resmi ve yazılı bir belgedir. İş planı hazırlamak girişimciye çok yönlü faydalar sağlar. İlk olarak, girişimcinin kendi kuracağı işletmeye dışarıdan, eleştirel ve tamamen objektif bir bakış açısıyla yaklaşmasına imkan tanır. İkincisi, plana dahil edilen rekabet koşulları, ekonomik göstergeler ve finansal analizler sayesinde girişimci, işletmenin gelecekteki başarısına yönelik varsayımlarını çok daha gerçekçi ve dikkatli bir şekilde oluşturur. Üçüncüsü, iş planı gelecekteki tahminler ile gerçekleşen fiili sonuçların karşılaştırılması için somut ölçütler ve performans kriterleri sunar. Son olarak, tamamlanmış ve profesyonelce hazırlanmış bir iş planı, bankalar, risk sermayedarları, melek yatırımcılar ve diğer fon sağlayıcılarla iletişim kurmada en etkili araçtır ve işletme için bir çalışma rehberi görevi üstlenir. Başarılı ve yatırımcılar gözünde ikna edici bir iş planı, belirli standart bölümlerden oluşur. Bu bölümlerin ilki olan 'Giriş Bölümü', işletmenin adını, adresini, girişimcinin iletişim bilgilerini, işletmenin ve içinde yer aldığı endüstrinin yapısını, ihtiyaç duyulan finansal kaynakların miktarını ve bu finansal yapının bileşimini özetler. 'İşletmenin Tanıtımı' bölümünde ise kurulması planlanan işletmenin hedefleri, sunulacak ürün veya hizmetlerin niteliği, girişimcinin sektördeki deneyimi, işin kârlılık, büyüme ve sürdürülebilirlik potansiyeli ile işletmeyi rakiplerinden ayıran güçlü ve zayıf yönler detaylandırılır. Bu bölüm aynı zamanda girişimin toplumsal kalkınmaya yapacağı katkıları da ele alır. İş planının can damarlarından birini 'Pazarlama Planı' oluşturur. Bu plan, üretilecek ürün veya hizmetlerin pazar ve çevre koşullarını, potansiyel müşterilerin satın alma davranışlarını ve rakiplerin durumunu analiz eder. Girişimci bu bölümde, yatırımcılara pazardaki fırsatları nasıl değerlendireceğini ve satış tahminlerinin gerçekçi olduğunu kanıtlamak zorundadır. 'Üretim Planı' ise işletmenin kuruluş yerinin seçimiyle başlar; iş gücü olanakları, ücret oranları, hammaddeye ve pazara yakınlık, taşıma maliyetleri ve üretim süreciyle ilgili maliyet verilerini kapsar. 'Yönetim Planı'nda ise işletmenin sahiplik yapısı, kritik öneme sahip kilit personelin görev ve sorumlulukları ile yönetim ekibinin detaylı özgeçmişleri sunulur. Planın diğer önemli bölümleri arasında 'Araştırma ve Geliştirme (Ar-Ge)', 'Potansiyel Riskler', 'Zaman Tablosu' ve 'Ekler' yer alır. Ar-Ge bölümünde tasarım, geliştirme faaliyetleri, dışarıdan alınacak teknik destekler ve bütçe detaylandırılır. Potansiyel riskler bölümünde ise endüstrideki olumsuz gelişmeler, yüksek üretim maliyetleri, yeni rakipler, tedarik sorunları ve nitelikli personel kaybı gibi risklere karşı alınacak önlemler listelenir. Zaman tablosu, prototip üretimi, ilk satışlar ve fuar katılımları gibi kritik faaliyetleri haftalık veya aylık bazda sıralar. Ekler bölümü ise finansal tabloları, teknik çizimleri, yasal anlaşmaları ve danışman referanslarını içeren destekleyici belgeleri barındırır. Son yıllarda girişimcilik dünyasında sıfırdan bir iş kurmanın yanı sıra, mevcut ve halihazırda işleyen bir işletmeyi satın alarak yönetmek de popüler bir kariyer yolu haline gelmiştir. Bu yöntem 'devralma girişimciliği' olarak adlandırılmaktadır. Devralma girişimciliğinin en büyük avantajı, etkisinin son derece hızlı olmasıdır. Girişimci, kurumsal bürokrasiyle, iş planı hazırlamakla ya da ilk prototipleri üretmekle vakit kaybetmeden, anında yaşayan, nakit akışı olan ve müşterileri hazır bir kurumun başına geçer. Ayrıca, istikrarlı bir işletmeyi devralmak, sıfırdan kurulan bir girişime kıyasla daha esnek bir yaşam tarzı sunar; kuralları yönetici olarak girişimci koyar ve çalışma saatlerini kendisi belirleyebilir. Ancak devralma girişimciliğinin de kendine has ciddi zorlukları bulunmaktadır. Başarılı bir devralma süreci için girişimcinin güçlü finans bilgisine, liderlik yeteneğine, karar alma kabiliyetine, yüksek ikna ve iletişim becerisine sahip olması gerekir. Satın alma süreci oldukça sabır ve sebat gerektiren bir dönemdir. Stanford Üniversitesi tarafından yapılan araştırmalar, bir şirketi satın almak amacıyla başlatılan araştırmaların yaklaşık dörtte birinin başarısızlıkla sonuçlandığını, yani satın alma gerçekleşmeden bittiğini göstermektedir. Birçok durumda ise girişimciler duygusal davranarak yanlış işletmeleri satın almakta veya değerinin üzerinde ödemeler yapmaktadır. Sağlıklı bir devralma süreci için girişimcinin 6 ay ile 2 yıl arasında tam zamanlı bir araştırma yapmayı taahhüt etmesi ve bu süreçteki harcamalarını karşılamak için bir 'araştırma fonu' kurması önerilir. Potansiyel işletmeleri filtrelemek için beş temel ölçüt kullanılmalıdır: İşletmenin kârlı olup olmadığı, yerleşik bir yapısının bulunup bulunmadığı, gelir ve nakit akışının istenen aralıkta olup olmadığı, girişimcinin bu işi yönetecek becerilere sahip olup olmadığı ve işin girişimcinin yaşam tarzına uygunluğu. Bu sorulara olumlu yanıt alındıktan sonra, kârlılığın sürekliliği ve sahibinin satma konusundaki kesin kararlılığı incelenmeli, ardından en az üç ay sürecek detaylı bir durum tespiti (due diligence) ile süreç tamamlanmalıdır. Girişimcinin iş kurma sürecinin başında yanıtlaması gereken temel sorular; fırsatların nerede olduğu, bu fırsatlardan nasıl yararlanılacağı, hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğu ve en uygun örgütsel yapının ne olduğudur. Girişimci mevcut bir işletmeyi satın almayı seçtiğinde, hazır müşteri grubunu, kurulu ekipmanları, tedarikçi ağını ve piyasa itibarını devralarak zamandan ve Ar-Ge maliyetlerinden tasarruf eder. Ancak bununla birlikte, işletmenin piyasadaki olası kötü imajını, eskiyen teknolojisini, niteliksiz personelini veya gizli borçlarını da üstlenme riskiyle karşı karşıyadır. Bu nedenle satın almadan önce detaylı bir finansal ve operasyonel analiz yapılmalıdır. İş dünyasına girmede yaygın olarak kullanılan bir diğer yöntem ise 'franchising' sistemidir. Franchising, bir işletmenin (franchiser) ürünlerini satmak, adını ve markasını kullanmak amacıyla başka bir işletmeye (franchisee) lisans vermesidir. Franchise alan işletme; hazır marka imajı, standartlaştırılmış ürün kalitesi, ulusal pazarlama desteği ve yönetim eğitimi gibi avantajlara sahip olurken; yüksek franchise ücretleri ödemek, kâr paylaşımı yapmak, operasyonel standartlara sıkı sıkıya bağlı kalmak ve karar almada sınırlı özgürlüğe sahip olmak gibi dezavantajlarla karşılaşır. Girişimin kurulması aşamasında karar verilmesi gereken en önemli konulardan biri de işletmenin hukuki yapısıdır. Türkiye'de işletmeler hukuki açıdan şahıs ve sermaye şirketleri olarak ikiye ayrılır. Türk Ticaret Kanunu'na göre kurulabilecek şirketler; kollektif, komandit, anonim, limited ve kooperatif şirketlerdir. Şahıs şirketleri (şahıs, kollektif) kolay kurulup tek düzeyde vergilendirilirken, ortakların sınırsız sorumluluğu söz konusudur. Sermaye şirketleri (anonim, limited) ise ortaklara sınırlı sorumluluk sağlarken, kuruluş süreçleri daha karmaşıktır ve anonim şirketlerde çifte vergilendirme söz konusu olabilir. Girişimciler kuruluş sürecinde belediyeler, vergi daireleri, ticaret sicil memurlukları ve SGK gibi resmi kurumlarla yoğun ilişki içerisine girerler. Girişimin kuruluşundan sonra uzun vadeli başarıyı getiren en önemli unsur yönetim sürecidir. Yönetim, belirli amaçlara ulaşmak için eldeki kaynakların etkili ve verimli bir şekilde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesidir. Örgütleme sürecinde uyulması gereken temel ilkeler mevcuttur. Bunlar; tüm çalışanların ortak hedeflere odaklanmasını sağlayan 'amaç birliği', her astın yalnızca bir üstten emir almasını öngören 'emir-komuta birliği', çalışanların uzmanlık alanlarına göre konumlandırılmasını sağlayan 'işbölümü ve uzmanlaşma', yetki ve sorumlulukların dengeli dağıtılması ile yöneticinin karar hakkını alt kademelere devretmesini ifade eden 'yetki devri' ilkeleridir. Girişimlerin büyüme ve çevre koşullarına bağlı olarak benimsedikleri farklı örgüt yapıları bulunmaktadır. 'Yalın Örgüt Yapısı', genellikle yeni kurulan ve küçük ölçekli işletmelerde görülen, bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, işbölümünün ve kuralların belirgin olmadığı organik bir yapıdır. İşletmeler büyüdükçe ve karmaşıklaştıkça 'Bürokratik Örgüt Yapısı'na dönüşürler. Bu yapının alt türlerinden olan 'Mekanik Bürokrasi', kitle üretimi yapan büyük ölçekli sanayi işletmelerinde görülür ve katı kurallara dayanır. 'Profesyonel Bürokrasi'de ise becerilerin standardizasyonu esastır. 'Misyoner Örgüt Yapısı' ise hiyerarşik olmayan, çalışanların uzmanlıklarına güvenen ve kararların katılımcı alındığı bir modeldir. Diğer yaygın yapılar arasında; üretim, pazarlama ve finans gibi temel departmanlara dayanan 'İşlevsel Örgüt Yapısı'; ürün, müşteri veya bölge temeline göre bölümlere ayrılan 'Bölümlü Örgüt Yapısı'; hem işlevsel hem de ürün odaklı yapıların bir arada uygulandığı ve ikili yetki ilişkisinin kurulduğu 'Matris Örgüt Yapısı' yer alır. Son olarak, 'Şebeke (Network) Örgüt Yapısı'nda ise organizatör firma, üretim, tasarım ve pazarlama gibi ana fonksiyonları elektronik iletişim ağları üzerinden farklı bağımsız firmalara dağıtarak küresel ölçekte yüksek esneklik ve rekabet avantajı elde eder. Küçük işletmeler, ekonomik büyüme, istihdam yaratma ve sosyal dinamizm açısından hem yerel hem de küresel ekonomilerde hayati bir rol oynamaktadır. Türkiye'deki tüm işletmelerin %99,8'ini küçük ve orta ölçekli işletmeler oluşturmakta ve toplam istihdamın %77'sini sağlamaktadır. Bu işletmelerin yönetiminde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü elde etmek amacıyla 'Stratejik Yönetim' süreci uygulanır. Stratejik yönetim; işletmenin vizyon (gelecekteki konum) ve misyonunun (varoluş nedeni) belirlenmesiyle başlar. Ardından, işletmenin iç çevresindeki güçlü ve zayıf yönleri ile dış çevresindeki fırsat ve tehditleri belirlemeye yarayan GZFT (SWOT) analizi gerçekleştirilir. Çevre analizinin ardından işletmenin açık, ölçülebilir, erişilebilir, gerçekçi ve zaman sınırlı amaç ve hedefleri saptanır. Bu hedeflere ulaşmak için Michael Porter tarafından önerilen temel rekabet stratejilerinden biri veya birkaçı seçilir. 'Farklılaştırma Stratejisi', ürün veya hizmetin müşteriler tarafından rakiplerinden farklı ve üstün algılanmasını sağlamayı amaçlar. 'Maliyet Liderliği Stratejisi', ürün veya hizmeti rakiplerden daha düşük maliyetle üretip, düşük fiyat politikasıyla yüksek pazar payı elde etmeyi he