Ünite 2: İşletmelerde Üretim Stratejisi ve Verimlilik

Japon Firmalarının 1970-1980 Rekabet Üstünlüğü

1970 ve 1980'li yıllarda Japon şirketleri, tüm üretim kaynaklarını doğrudan şirket stratejik planlarıyla uyumlu tasarlayarak daha kaliteli ürünleri daha düşük maliyetle sunmuş ve ABD'li rakiplerinin pazar paylarını kaybetmelerine neden olmuştur.

Michael Porter'ın Atlet Benzetmesi

Harvard Profesörü Michael Porter, üretim stratejisi ile verimliliği arasındaki farkı açıklamak için atlet benzetmesini yapmıştır. Strateji hangi yarışın kazanılacağını tanımlarken, verimlilik o yarışta hızlı koşmayı ifade eder; yanlış yarışta verimli koşmak başarı getirmez.

Hayes ve Wheelwright'ın 4 Aşamalı Modeli

Harvard Üniversitesi profesörleri Hayes ve Wheelwright, üretim fonksiyonunun işletme stratejisine katkısını ölçmek için İçsel Tarafsızlık, Dışsal Tarafsızlık, İçsel Destekçi ve Dışsal Destekçi aşamalarından oluşan dünyaca ünlü modeli geliştirmiştir.

Wickham Skinner'ın Odaklanmış Fabrika Önerisi

Harvard Profesörü Wickham Skinner, işletmelerin farklı rekabet öncelikleri arasındaki çelişkileri çözebilmesi için üretim tesislerinin içinde fiziksel olarak ayrılmış, sadece tek bir rekabet önceliğine odaklanan üretim alanları kurulmasını önermiştir.

Anahtar Kavramlar

Stratejiİşletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir.

MisyonBir organizasyonun ileride ulaşmak istediği hedefleri tanımlayan, hizmet edilecek sektör ile müşteri profilini ortaya koyan ve organizasyonun iş yapma biçimlerini açıklayarak temel var olma nedenini vurgulayan ifadedir.

Çevresel Taramaİşletmenin dış çevresindeki ekonomik, politik ve sosyal eğilimleri, pazardaki fırsat ve tehditleri belirlemek amacıyla sürekli olarak izlemesi ve analiz etmesi sürecidir.

Öz Beceriler (Temel Yetkinlik)Bir işletmenin sahip olduğu, rakipleri tarafından kolayca taklit edilemeyen, iş gücü becerileri, teknoloji kullanımı veya finansal tecrübe gibi benzersiz güçlü yönleridir.

SWOT AnaliziOrganizasyonun içsel güçlü (S) ve zayıf (W) yönleri ile dış çevreden kaynaklanan fırsat (O) ve tehditleri (T) saptamakta kullanılan bir durum analizi tekniğidir.

Üretim Stratejisiİşletme stratejisini desteklemek amacıyla üretim kaynaklarının tasarımı ve kullanımını belirleyen, üretim işlevleri için hazırlanan uzun vadeli plandır.

Üretim VerimliliğiRakiplere kıyasla üretim görevlerini daha az kaynak kullanarak daha iyi, hatasız ve hızlı bir şekilde yerine getirebilme yeteneğidir.

İçsel Tarafsızlık (Aşama 1)Hayes ve Wheelwright modelinde, üretim fonksiyonunun stratejik katkısının en düşük olduğu, üretimin sadece en kötü sorunları düzeltmeye odaklandığı içe dönük aşamadır.

Dışsal Tarafsızlık (Aşama 2)Üretim fonksiyonunun piyasadaki benzer firmalarla karşılaştırılmaya başlandığı ve sektördeki en iyi uygulamaların benimsendiği aşamadır.

İçsel Destekçi (Aşama 3)Üretim faaliyetlerinin işletmenin rekabetçi ve stratejik hedefleriyle ilişkilendirilerek doğrudan desteklendiği üçüncü aşamadır.

Dışsal Destekçi (Aşama 4)Üretim fonksiyonunun rekabetçi başarının temeli olarak görüldüğü, gelecekteki pazar koşullarına göre üretim yeteneklerinin geliştirildiği ve stratejinin üretim tarafından yönlendirildiği en üst aşamadır.

Yukarıdan Aşağıya YaklaşımÜretim stratejisinin, üst düzey şirket ve işletme stratejilerindeki hedeflerin hiyerarşik olarak alt düzeydeki fonksiyonel stratejilere yansıtılmasıyla oluşturulmasıdır.

Aşağıdan Yukarıya YaklaşımGünlük üretim işlemlerinde ve müşteri ilişkilerinde edinilen tecrübe ve fikirlerin birleştirilerek üst düzey stratejilerin şekillendirilmesinde kullanılmasıdır.

Ödünleşme (Trade-off)Üretim stratejisinde bir performans hedefini (örneğin yüksek kalite veya esneklik) elde etmek için başka bir hedeften (örneğin düşük maliyet veya hız) feragat etme durumudur.

Toplam VerimlilikÜretim sisteminde elde edilen toplam çıktının, üretim sürecinde kullanılan işçilik, malzeme, sermaye gibi tüm girdilerin toplam değerine oranlanmasıdır.

Kısmi VerimlilikÜretilen çıktı miktarının, üretimde kullanılan işgücü saati, makine saati veya enerji miktarı gibi sadece tek bir girdi değişkenine oranlanmasıdır.

Çok Faktörlü VerimlilikElde edilen çıktının, aynı birim cinsinden (genellikle parasal değer) ifade edilen birden fazla girdinin (örneğin işçilik ve makine maliyeti) toplamına oranlanmasıdır.

Diğer Önemli Bilgiler

Walmart'ın Kalıcı Düşük Fiyat Stratejisi

ABD'li perakende devi Walmart, kurulduğu günden beri her gün düşük fiyat, entegre lojistik, tutumluluk kültürü ve en ileri teknoloji kullanımı boyutlarını bir arada çalıştırarak küresel pazarda liderliğini korumaktadır.

Doğtaş Mobilya'nın 7 Yıl Garanti Stratejisi

Türkiye mobilya sektöründeki 35 bin üretici arasından sıyrılmak isteyen Doğtaş, 'farklılaşma' stratejisi kapsamında Türkiye'de ürünlerine 7 yıl garanti veren tek marka olarak hizmette farklılık yaratmıştır.

LC Waikiki'nin Erişilebilir Moda Mottosu

Tekstil perakende markası LC Waikiki, kurulduğu günden beri 'İyi giyinmek herkesin hakkı' mottosuyla 'uygun fiyata moda' ve 'odaklanma' stratejilerini uygulayarak 30 ülkede tüketiciyle buluşmaktadır.

BİM'in İndirim Perakendeciliği Modeli

BİM, kurulduğu günden beri stratejisini değiştirmeyerek her mağazada belirli sayıda kategoride ve sınırlı sayıda ürünü yüksek verimlilik hedefiyle sunmuş, bu istikrarlı stratejisiyle rakiplerine karşı pazara giriş engeli oluşturmuştur.

Avrupa Birliği Oluşumunun Politik Etkisi

Çevresel tarama kapsamında ele alınan politik eğilimlere en somut örnek Avrupa Birliği'nin kurulmasıdır. Bu oluşum, bölgede faaliyet gösteren küresel şirketlerin stratejik planlamaları üzerinde köklü değişiklikler yapmalarını zorunlu kılmıştır.

Tütün Endüstrisi ve Sosyal Eğilim Değişimi

Toplumda sigara içmenin zararlarına dair farkındalığın artması ve sosyal kabulünün azalması üzerine, tütün şirketleri ayakta kalabilmek için denizaşırı pazarlara odaklanmak veya ürün yelpazesini çeşitlendirmek zorunda kalmıştır.

Hizmet Sektöründe Acil Servis Verimliliği Çelişkisi

Hastanelerin acil servislerinde hiçbir vakanın gelmediği bir nöbette geleneksel girdi-çıktı yöntemiyle verimlilik sıfır çıkar. Bu nedenle hizmet sektöründe asıl ölçülmesi gereken değer hazır bulunurluk düzeyidir.

Tek Tip Uçak Kullanan Havayolu Modeli

Dünyaca ünlü bir düşük maliyetli havayolu firması, sadece tek tip uçak kullanarak bakım, yedek parça stoku, mürettebat eğitimi ve yönetim maliyetlerini en düşük seviyeye indirerek sektöre model olmuştur.

Sınavda Dikkat Et

Strateji düzeyleri piramidini iyi öğrenin; Şirket, İşletme ve Fonksiyonel Strateji sıralaması sınavda sıklıkla soru olarak karşınıza çıkar.
SWOT matrisindeki strateji kombinasyonlarına (SO, WO, ST, WT) dikkat edin; hangisinin içsel zayıflıkları azaltıp dış fırsatları kullanmayı amaçladığı (WO) gibi sorular kritik öneme sahiptir.
Hayes ve Wheelwright'ın 4 aşamalı modelindeki aşama isimlerini ve içeriklerini ezberleyin; özellikle Aşama 4'ün (Dışsal destekçi) üretimin stratejiyi yönlendirdiği aşama olduğunu unutmayın.
Verimlilik hesaplama sorularında formülleri karıştırmayın; toplam verimlilikte tüm girdiler toplanırken, kısmi verimlilikte sadece tek bir girdi değişkeninin (örneğin sadece işgücü saati) paydaya yazılacağını bilin.
Ödünleşme (Trade-off) kavramının mantığını iyi kavrayın; bir işletmenin aynı anda hem en düşük maliyetli hem de en yüksek esnekliğe sahip olamayacağı gerçeği sınavda yorum sorusu olarak gelebilir.
Hizmet sektöründe verimlilik ölçümünün neden zor olduğunu ve acil servis örneğindeki gibi girdi-çıktı yerine 'hazır bulunurluk' düzeyinin önemini aklınızda tutun.