Ünitenin tamamını tek sayfada görPremium
Strateji kelimesi, Yunanca'da bir ordunun idare edilmesi anlamına gelen 'strategos' kelimesinden türetilmiştir. Günümüzde ekonomi ve yönetim bilimlerinde ise belirlenen bir hedefe ulaşabilmek için uzun dönemli planların tasarlanması anlamında kullanılmaktadır. İşletmeler açısından strateji, işletmeye yön vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ile kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir.
Organizasyonlarda strateji düzeyleri bir piramit şeklinde üç ana seviyede ele alınmaktadır. Piramidin en üst seviyesinde 'Şirket Stratejisi' yer alır. Bu düzey, birden fazla işletmeye sahip olan bir grup şirketin veya holdingin uzun dönemli planlarını simgeler. Orta seviyede yer alan 'İşletme Stratejisi' ise belirli bir sektörde hizmet veren tek bir işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasına yardımcı olacak amaçların belirlenmesi ve planların yapılması faaliyetlerini içerir. Eğer işletme bir holdinge bağlıysa, işletme stratejisi bağlı olduğu şirketin stratejik hedeflerini de desteklemelidir.
Piramidin en alt seviyesinde ise 'Fonksiyonel Stratejiler' yer almaktadır. Bunlar, işletme stratejilerini doğrudan destekleyen işletme fonksiyonlarının uzun dönemli hedef ve planlarıdır. Fonksiyonel stratejiler arasında üretim stratejisi, pazarlama stratejisi, yeni ürün geliştirme stratejisi, insan kaynakları stratejisi, finansal strateji, tedarik zinciri stratejisi ve bilgi teknolojileri yönetim stratejisi yer alır. Başarılı bir organizasyonda tüm bu alt düzey stratejiler, üst düzeydeki işletme stratejisiyle tam bir uyum içinde olmak zorundadır.
Bir organizasyonun stratejisi, yöneticilerin pek çok faktörü değerlendirip stratejik kararlar vermesiyle geliştirilir. Bu kararların verilmesinde önem kazanan üç temel faktör mevcuttur: Şirketin ne iş yaptığı ile ilgili bir anlayış geliştirmek (misyon), bir pazar anlayışı geliştirip analiz etmek (çevre taraması) ve şirketin güçlü yönlerini tanımlamak (öz beceriler). Bu üç faktör, işletme stratejisinin oluşturulması için zorunlu olan sacayaklarını oluşturur.
Misyon, bir organizasyonun ileride ulaşmak istediği hedefleri tanımlayan, hizmet edilecek sektör ile müşteri profilini ortaya koyan ve organizasyonun iş yapma biçimlerini açıklayan, temel var olma nedenini vurgulayan ifadelerdir. Çevre taraması ise iş fırsatlarını ve tehlikelerini belirlemek için piyasadaki ekonomik, politik ve sosyal eğilimleri analiz etme sürecidir. Öz beceriler (temel yetkinlikler) ise işletmenin rakiplerine kıyasla sahip olduğu, taklit edilmesi zor olan benzersiz güçlü yanlarını ve uzmanlık alanlarını tanımlar.
Bu üç faktörün doğru analiz edilmesi, işletmenin yanlış alanlara yönelmesini engeller ve pazar fırsatlarını kaçırmasının önüne geçer. Örneğin, misyonunu bilgisayar üretimi olarak belirlemiş bir firmanın, sırf pazar büyük diye mobil telefon üretimine girmesi misyonuyla tutarsızlık yaratabilir. Benzer şekilde, çevresel tarama yapmayan bir lider firma, rakiplerinin müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayan yeni stratejilerini fark edemeyerek pazar liderliğini kaybedebilir.
Durum analizi veya İngilizce karşılığı olan SWOT analizi; organizasyonun güçlü (Strengths) ve zayıf (Weaknesses) yönleri ile karşı karşıya kalabileceği fırsat (Opportunities) ve tehditleri (Threats) saptamakta kullanılan en önemli stratejik araçlardan biridir. Bu teknik, organizasyonun hem içsel etmenlerinin (güçlü ve zayıf yönler) hem de dış çevresindeki etmenlerin (fırsat ve tehditler) eş zamanlı olarak değerlendirilmesini sağlar.
SWOT analizi sürecinde listelerin gerçekçi hazırlanabilmesi için sistem içindeki performans analizleri ile dışarıdaki rekabet analizleri birlikte değerlendirilir. Güçlü yönlere teknoloji kullanımı ve kalifiye personel örnek verilirken; zayıf yönlere yüksek ıskarta oranı ve finansman problemleri örnek gösterilebilir. Dışsal faktörlerde ise pazarın büyümesi ve teşvik yasaları fırsatları oluştururken; rakiplerin artması, vergi artışları ve küresel krizler tehditleri oluşturur.
SWOT matrisi oluşturulduktan sonra olası dört farklı strateji geliştirilir: SO, WO, ST ve WT stratejileri. SO stratejisi, işletmenin güçlü yönlerini kullanarak dış fırsatlardan en yüksek faydayı elde etmeyi amaçlar. WO stratejisi, dış fırsatlardan yararlanırken içsel zayıflıkları en aza indirmeyi hedefler. ST stratejisi, dış tehditlerle baş etmek için içsel güçlü yanları ön plana çıkarır. WT stratejisi ise tamamen savunmaya dönük olup, hem zayıf yönlerin giderilmesini hem de tehditlere karşı önlem alınmasını öngörür.
Üretim stratejisi, işletme stratejisini desteklemek için kaynakların tasarım ve kullanımını belirleyen üretim işlevleri için uzun vadeli bir plandır. Bu plan; mevcut tesisin yerleşimi, büyüklüğü ve türünün belirlenmesini, gerekli personel yeteneklerinin tanımlanmasını, ihtiyaç duyulan özel süreç, ekipman ve teknolojilerin kullanımını içerir. Üretim stratejisi şirketin işletme stratejisi ile uyumlu olmalı ve uzun dönem planların başarılmasına yardımcı olmalıdır.
Üretim stratejisi kavramı 1970'lere kadar çok fazla ön plana çıkmamıştır. O zamana kadar özellikle ABD şirketleri standart ürün tasarımlarının seri üretimi ile ilgilendiler ve rekabet az olduğu için ürettikleri her ürünü kolayca sattılar. Ancak 1970 ve 1980'lerde Japon şirketlerinin daha kaliteli ürünleri daha düşük maliyetlerle sunması dengeleri değiştirdi. Japon firmalarının bu başarısının arkasında, tüm üretim kaynaklarını doğrudan şirket stratejik planlarını destekleyecek şekilde tasarlayan üretim stratejileri yatıyordu.
Harvard Business School Profesörü Michael Porter, o dönemdeki Amerikan şirketlerinin üretim verimliliği ile üretim stratejisi arasındaki farkı anlayamadıklarını belirtmiştir. Üretim verimliliği, rakiplere göre üretim görevlerini daha iyi yerine getirmekken; üretim stratejisi, pazarda rekabet etmek için geliştirilen bir plandır. Strateji hangi yarışın kazanılacağını tanımlar. Eğer strateji yanlışsa, yanlış bir görevi oldukça verimli bir şekilde yerine getiriyorsunuz demektir.
Üretim fonksiyonunun işletme stratejisine katkısı zamanla gelişen bir yapıya sahiptir. Bu gelişim sürecini açıklamak amacıyla Harvard Üniversitesi'nden Profesör Hayes ve Wheelwright, üretim fonksiyonunun rolünü ve katkısını değerlendiren dört aşamalı bir model geliştirmiştir. Bu model, üretimin en alt düzeydeki olumsuz yapısından, en üst düzeydeki mükemmel rekabetçi stratejinin merkezi bileşeni haline gelmesine kadar olan yolu gösterir.
Aşama 1 (İçsel tarafsızlık), üretim fonksiyonunun katkısının en düşük olduğu seviyedir. İşletme rekabet ortamından geride kalmıştır ve üretim sadece en kötü sorunları düzeltmeye odaklanır. Aşama 2 (Dışsal tarafsızlık), üretimin piyasadaki benzer firmalarla karşılaştırılmaya başlandığı adımdır. İşletme, sektördeki en iyi uygulamaları benimseyerek en az rakipleri kadar iyi olmaya çalışır. Aşama 3 (İçsel destekçi) düzeyinde işletme, pazarın en iyi firmalarından biridir ve üretim stratejisi ile işletme stratejisini ilişkilendirerek stratejik hedefleri destekler.
Aşama 4 (Dışsal destekçi) ise üretimin rekabetçi başarının temeli olarak görüldüğü en üst düzeydir. Bu aşamada üretim fonksiyonu yenilikçi, yaratıcı ve gelecekteki pazar koşullarını tahmin ederek üretim temelli yetenekler geliştiren bir yapıya sahiptir. Üretim fonksiyonu artık işletme stratejisini desteklemekle kalmaz, onu doğrudan yönlendirir ve işletmeye sürdürülebilir bir üretim üstünlüğü kazandırır.
Üretim stratejilerinin tanımlanması ve belirlenmesinde dört temel yaklaşım uygulanmaktadır: 'Yukarıdan aşağıya', 'aşağıdan yukarıya', 'pazar gereksinimleri' ve 'üretim kaynakları' yaklaşımları. Bu yaklaşımların hiçbiri tek başına yeterli olmamakla birlikte, hepsi bir arada üretim stratejisinin içeriğini oluşturacak önemli ipuçlarını sağlar.
Yukarıdan aşağıya yaklaşım, üst düzey stratejilerdeki hedeflerin daha alt düzey stratejilere yansıtılmasıyla oluşturulan geleneksel bir yöntemdir. Şirket ve işletme stratejisi aşağıya doğru yansıtılarak üretim stratejisi şekillendirilir. Aşağıdan yukarıya yaklaşım ise günlük işlemlerden edinilen tecrübelerin ve fonksiyonel düzeydeki fikirlerin üst seviye stratejileri belirlemede kullanılmasıdır. Bu yaklaşım, yukarıdan aşağıya yaklaşımının katı hiyerarşik yapısına esnek bir alternatif sunar.
Pazar gereksinimleri yaklaşımı, işletmenin hizmet verdiği sektördeki pazar koşullarını ve rakipleri dikkate alarak kalite, zaman, esneklik ve maliyet gibi performans hedeflerine odaklanır. Üretim kaynakları yaklaşımı (kaynak temelli yaklaşım) ise işletmenin sahip olduğu benzersiz üretim kaynaklarının ve öz becerilerinin uzun dönemde sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacağı düşüncesine dayanır.
Üretim stratejisi, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayabilecek belirli üretim yeteneklerine odaklanır. Bu yetenekler; maliyet, kalite, zaman (hız ve güvenilirlik) ve esneklik (ürün ve hacim) olmak üzere dört ana başlık altında toplanan performans hedefleridir. Şirket yöneticileri, bu faktörlerden hangisine öncelik vereceğini belirlemek için pazarlama birimiyle ortak çalışmalıdır.
Maliyete dayalı rekabet, ürünü rakiplerden daha düşük fiyatla sunmayı hedefler. Bu stratejiyi benimseyen işletmeler dar bir ürün aralığı sunar, otomasyona yatırım yapar ve ıskarta oranını en aza indirmeye çalışır. Kalite odaklı rekabet ise yüksek performans tasarımı ve mal/hizmet tutarlılığı boyutlarına sahiptir. Zaman odaklı rekabet, hızlı teslimat (hız) ve zamanında teslimat (güvenilirlik) unsurlarını içerirken; esneklik odaklı rekabet, geniş çeşitlilikte ürün sunabilme (ürün esnekliği) ve talep değişikliklerine göre üretim miktarını ayarlayabilme (hacim esnekliği) yeteneğidir.
İşletmeler bu performans hedefleri arasında seçim yaparken 'ödünleşme' (trade-off) yapmak zorundadır. Bir değeri elde etmek için başka bir değerden feragat etmek anlamına gelen ödünleşme gereği, hem en esnek hem de en düşük maliyetli olmak aynı anda mümkün değildir. Harvard Üniversitesi Profesörü Wickham Skinner, üretim tesislerinin içinde fiziksel olarak birbirinden ayrılmış ve farklı rekabet önceliklerine odaklanmış üretim alanlarının (odaklanmış fabrikalar) oluşturulmasını önermiştir.
İşletme ve üretim stratejilerinin başarısını ölçmek için kullanılan en yaygın gösterge verimliliktir. Verimlilik, genel olarak çıktının onu üretmek için kullanılan girdiye oranı olarak tanımlanır. Bir organizasyon kaynaklarını ne kadar etkin kullanırsa verimlilik o kadar yüksek olur. Verimlilik hesaplamaları, hesaba katılan girdilerin sayısına göre toplam verimlilik, kısmi verimlilik ve çok faktörlü verimlilik olmak üzere üç grupta incelenir.
Toplam verimlilik, sistemin işçilik, malzeme, sermaye ve enerji gibi tüm girdilerinin hesaba katıldığı ve genellikle parasal değerler üzerinden yapılan hesaplamadır. Kısmi verimlilik (tek faktör verimliliği), çıktının sadece tek bir girdiye oranlanmasıdır; makine verimliliği, işgücü verimliliği veya enerji verimliliği buna örnektir. Çok faktörlü verimlilik ise çıktının birden fazla girdiye (örneğin işçilik ve makine maliyetlerinin toplamına) oranlanmasıyla hesaplanır.
Verimlilik ölçümlerinin anlam kazanabilmesi için mutlaka bir standartla, geçmiş dönem verileriyle veya rakiplerin verimlilik oranlarıyla kıyaslanması gerekir. Ayrıca hizmet sektöründe verimlilik ölçmek, imalat sektörüne göre çok daha zordur. Hizmet sektöründeki yüksek düzeydeki değişkenlik ve zihinsel faaliyetler nedeniyle, geleneksel girdi-çıktı oranları yerine hazır bulunurluk düzeyi gibi farklı yaklaşımların kullanılması gerekmektedir.